1.3          SÜREÇLERİN BELİRLENMESİ VE   TANIMLANMASI [1]

 

Her kuruluş, süreçlerini belirlemeye temel süreçlerden başlamalı ve kuruluşun ne yaptığı ve/veya ne yapmak istediğine odaklanılmalıdır. Fonksiyonel bakış açısından kurtulmalı ve departman gözlüğünden bakılmamalıdır. İş ve işin nasıl aktığı dikkate alınmalıdır. Ana süreçlerde, birden fazla bölüm yer alır. Ana süreçler bölümler boyunca çalışırlar. Sürecin, girdisi ve çıktısı olan birbiriyle alakalı işlemler bütünü olduğu unutulmamalıdır. Sürecin çıktısı, iç veya dış müşteriye faydalı bir ürün veya hizmet olmalıdır. Girdi ise bir talep, bilgi veya hammadde olabilir.

 

Ana süreçler; yönetilebilir, mantıklı alt gruplara bölünerek süreçler elde edilir. Bir süreç, alt süreçlere bölünebilir veya sadece işlemler içerebilir. Örneğin, bir veritabanından bilgiler derleyerek bir rapor hazırlamak veya fotokopi çekmek bir işlemdir; bir sürecin içinde bir işlemdir. Fakat, “Pazar Araştırması” , “Müşteri Şikayetlerinin Ele Alınması”, veya “Yeni ürün Geliştirme” ise süreçtir (temel süreç / süreç / alt süreç); çünkü bunlar içinde birden fazla işlem vardır.

 

Süreçler belirlendikten sonra, her sürece bir Süreç Sahibi atanmalı ve süreçler tanımlamalıdır. Bir süreci tanımlamak demek;

1.      sürecin girdisini

2.      sürecin çıktısını

3.      sürecin tedarikçisini/tedarikçilerini

4.      sürecin müşterisini/müşterilerini

5.      sürecin başlangıç etkinliği

6.      sürecin bitiş etkinliğini

7.      süreçte yer alan alt süreç veya işlemleri

8.      süreçte yer alan katılımcıları (süreçte çalışanlar)

9.      sürecin performansının hangi göstergelerle ölçüleceğini

10.  süreç sahibini

belirlemek ve belgelemek demektir. Bunun için bir form hazırlamak uygun olacaktır. Her süreç bir sayfada tanımlanarak ve “Süreç Haritası” da çizilip bu tanıma eklenerek belgeleme tamamlanır. Süreç haritasındaki etkinliklerin açıklanması yararlıdır. Çünkü süreç haritası, tüm alt süreçler ve bunların işlem adımları, iş akış şeması (flowchart) kullanılarak çok ayrıntılı şekilde çizilmedikçe, ayrıntıları içermeyen “Block Diagram” şeklinde işlemleri kabaca dörtgen kutularla gösteren bir çizimdir. Kabaca gösterilen her kutu daha sonra başka harita ve iş akış şemalarıyla detaylandırılabilir. İş akış şemalarına kadar inilse bile, süreç haritasının kısaca ve yazıyla açıklanması bu belgelere bakan kişilere açıklayıcı ve yol gösterici olacaktır.

 

 

 

SÜREÇ YÖNETİMİ

 

 

2.1    SÜREÇ YÖNETİMİ KAVRAMI

 

Kuruluşlar, üretmiş oldukları ürün ya da hizmetlerden yararlanan müşterilerinin ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak için, süreçlere gereksinim duyarlar. Süreç Yönetimi, Avrupa Kalite Yönetim Vakfının İş Mükemmelliği Modelinde yer alan dokuz kriterden biridir. Ayıca ISO 9000:2000 Revizyonu da önemli ölçüde süreç modeline dayandırılarak hazırlanmıştır. Bu her iki neden, organizasyonları Süreç Yönetimine yönlendirmiştir. Süreç Yönetimi; fonksiyonel örgütlenmeye bağlı kalınarak süreçlerin sistematik iyileştirilmesi olarak ele alındığında “Süreçlerin Yönetimi”, bir yönetim tarzı olarak ele alındığında ise “Süreçlerle Yönetim” olarak adlandırılır. “Süreçlerin Yönetimi”, mevcut fonksiyonel ve hiyerarşik örgüt yapılarına uyabilirken, “Süreçlerle Yönetim” başta örgüt yapısı olmak üzere pek çok klasik yönetsel yaklaşımın sorgulanmasını gündeme getirmektedir. [2]

 

Süreç Yönetimi, süreçlerin nasıl çalıştığını anlamak ve iyileştirebilmek için
şirketin tüm süreçlerinin belirlenmesi, tanımlanması, belgelenmesi, tüm süreçlere sahip atanması, düzenli olarak süreç performans göstergelerinin izlenerek ve değerlendirilmesi ve gerektiğinde küçük iyileştirmelerin ya da sil baştan / kökten tasarımların yapılmasıdır. Süreç yönetimi ve süreç iyileştirme bir kerede yapılıp bitirilecek bir proje değildir. Sürekli İyileştirme, süreç yönetiminin ayrılmaz bir parçasıdır. Süreç İyileştirme uygulanan firmada bütün çalışanların katılımı gerekir. Devamlılık gerektiren bir çalışmadır. [3]

 

Süreç yönetimi ile herhangi bir sürecin gerçekten nasıl çalıştığı açıklanır, sürecin sonuçlarını gösteren performansı sürekli ve düzenli olarak izlenir ve performansın iyileştirmesi için sürecin işleyiş biçimi yeniden tasarlanır.

            Bugün “süreç yönetimi” üretim ve iş süreçleri dahil tüm süreçleri kapsamakta ve esasen iş süreçlerinin yönetimi (Business Process Management) anlaşılmalıdır. Çünkü, ancak BPM ortaya çıktıktan sonradır ki süreçlere üstten bir bütün olarak bakma, süreçleri, bölümlerin içinde yapılan minik işler olarak görme, tanımlama, iyileştirmeye çalışma yerine, belirli bir hiyerarşi içinde düşünme (süreç, alt süreç, detay süreç)  ve dolayısıyla fonksiyonlar arası sorunlara eğilme (ki en büyük zaman kayıpları; dolayısıyla maliyet kaybı, ayrıca sürtüşme buralardadır),  tüm süreci izleme gibi kavramlar gündeme gelmiştir. Toplam Kalite EFQM Mükemmellik modeline göre bir sistem kurmak veya son yıllarda popülerlik kazanan CRM – Müşteri İlişkileri Yönetimi’ne geçmek isteyen veya ISO 9000 belgesi almak isteyen firmalar için Süreç Yönetimi hayatidir. ISO 9000 standardının 1994 versiyonunda yer almayan ‘süreç yönetimi, süreç göstergelerinin izlenmesi ve sürekli iyileştirme’ kavramları ISO 9000: 2000 revizyonunda artık yer almaktadır. Ancak, bir firmanın süreç yönetimine başlaması ve sürekli iyileştirme çalışmalarını benimsemesi için mutlaka ISO 9000, Toplam Kalite veya CRM çalışmaları içinde olması gerekmemektedir. Süreç-odaklılık, bir firmada, genel müdür ve üst yönetimin kararı, kararlılığı ve kaynak ayırması olmadan gerçekleşemez. Ayrıca süreç-odaklılık firmada kültür değişimi gerektirir; çünkü işler alışılagelenden biraz veya çok daha farklı biçimde yapılmaya başlanacaktır.[4]

 

Geleneksel yönetim yaklaşımı iş bölümü ve hiyerarşi ile tanımlanabilir. Bu yaklaşım, işlerin doğal akışı önünde sistemin hızlı çalışmaması, sistemin değişimlere geç yanıt vermesi, çalışanların işin bütününü görememesi, katma değer yaratmayan işlerin ortadan kaldırılmaması, departmanlar arası çatışmaların olması, dikey ve yatay iletişimin yeterince sağlanamaması gibi engeller oluşturmaktadır. Oysa yapılan iş, belli gereksinimleri karşılamak amacıyla bir araya gelen, birbirini izleyen faaliyetlerden oluşmaktadır. Bu nedenle işin gereksinimler yönünde doğal olarak ilerlemesi gerekmektedir. Yine aynı kapsamda kuruluşlarda yönetici ve çalışanların olaylara sadece fonksiyonel bakış açılarının egemen olduğunu görüyoruz. Dolayısıyla yönetici ve çalışanlar, hangi departmanda çalışıyorlarsa ister istemez olaylara sadece o gözle bakma eğilimindeler. Aynı zamanda verimlilik kayıpları, çalışan tatminsizliği, düzelmeyen ve tekrarlanan hatalar, satış, kar ve müşteri kayıpları, yeterince değerlendirilemeyen insan, zaman ve bilgi kaynağı gibi kayıplar ve fırsatlar söz konusu olmaktadır. İşte yapılan işi bu engellerden kurtarmak için gündeme gelen yönetim anlayışı Süreç Yönetimidir. Günümüzde geliştirme ve iyileştirmeyi sürekli ve katılımcı bir mekanizmaya dönüştürmek büyük önem taşıyor. Mevcut çalışma akışlarının süreç yönetimi ilkeleriyle yeniden değerlendirilmesi sırasında önemli katkılar ve iyileştirmeler sağlanabiliyor.[5]

 

Süreç yönetiminin amaçları şöyle sıralanabilir: [6]

·        Müşteri odaklı yönetimi teşvik etmesi

·        Şirket önceliklerine sistematik yaklaşım getirmesi

·        Fonksiyonel sınırların ortadan kaldırılarak, fonksiyonlar arası ilişkilerin geliştirilmesi

·        Katma değer yaratmayan faaliyetlerin belirlenmesi

·        Kaynakların etkin kullanımının sağlanması

·        İyileşme olanaklarının tespit edilmesi

·        Hızlı karar alma avantajı sağlaması

·        Sorumlulukların açıklıkla belirlenmesi

 

 

2.2           SÜREÇ YÖNETİMİ UYGULAMA NEDENLERİ

 

Süreç yönetimi, kuruluşun gelişmesini sağlar. Kuruluşları sürekli olarak gelişmeye zorlayan iki tip sebep vardır. Bunlar:

 

2.2.1    Kuruluş Dışı Nedenler

·        Bilgi teknolojisinin sürekli ve hızlı bir şekilde gelişmesi

·        Globalleşme

·        Dünyada giderek artan rekabet

·        Müşterilerin beklentilerinin sürekli artması ve değişmesi

 

2.2.2    Kuruluş İçi Nedenler

·        Müşteri beklentilerinin karşılanamaması

·        Müşteri şikayetlerinin artması

·        Müşteri istek ve beklentilerine duyarlı olamama

·        Planlamada aksaklıklar

·        Hedeflerin ve politikaların değişmesi

·        Ürün hayat süresinin kısa olması

·        Hantal organizasyon yapısı

·        Ürün ve hizmet kalitesinde azalma

·        Kalite maliyetlerinin artması

·        Çalışanların motive olamaması

 

 

2.3           SÜREÇ YÖNETİMİNİN GETİRİLERİ

 

Süreç Yönetimi ve Süreç İyileştirme uygulandığında ana ve alt süreçler tanımlıdır. Her birinin bir sahibi vardır ve süreç sahibi sürecin bütününün beklendiği şekilde çalışmasından ve gerektiğinde iyileştirme çalışmaları başlatılmasından sorumludur. Süreçler, müşteri beklentisini karşılayan ve verimli, az maliyetlidir. Geleneksel yönetimde gözden kaçan bölümler arası geçiş noktaları kontrol altındadır. Süreçler, süreç adımları, sorumluluklar, roller açıkça tanımlıdır. Her çalışan bunlara erişebilir, okuyabilir. Çalışanlar sürecin bütününü görürler. Her bir çalışanın amacının müşteriye hizmet olduğu gözden kaçırılmaz. Ölçümleme sistemiyle, hem müşteri memnuniyeti hem de süreç-içi performans, göstergelerle izlenir. Sapmalar olduğunda veya değişim şart olduğunda iyileştirme çalışmaları başlatılır. İyileştirme çalışmaları çalışan katılımını ve takım olmayı sağlar. Çalışanların fikir ve önerilerini belirtebiliyor ve hayata geçirebiliyor olmaları, yaratıcılık, motivasyon ve firmaya bağlılığı artırır. Günümüzde rekabetçi olabilmenin gereği olan farklılaşma fırsatlarını, yaratıcılıklarına ve fikirlerine değer verilen çalışanların bulunduğu bir firmada yakalamak olanaklı olur. [7]

 

Süreç yönetimi, müşteriye odaklanmayı sağlar. Organizasyonlar dikey olarak oluşturulmuş, hiyerarşik yapılardır. Süreçler ise genellikle birden fazla departmandan kişilerin katılımıyla çalışan yatay bir oluşumdur. Sadece bir departman içinde başlayıp biten süreçler de olmakla beraber, süreçler “özellikle firmanın ana süreçleri” fonksiyonlar arasıdır. Dikey organizasyonlar üzerinde, başı, sonu, adımları, departmandan departmana geçişleri net olarak tarif ve dokümante edilmemiş yatay süreçler çalıştığında ve süreçte yer alan her bir departman sadece kendi yaptığı kısımdan sorumlu olduğu; yani sürecin tümünü izleyen, gözleyen, denetleyen birinin (süreç sahibi) olmadığı durumlarda, süreçlerde aksamalar olması son derece doğaldır ve olmaktadır. Ve çoğu kez asıl önemli olanın müşteriye hizmet olduğu gözden kaçırılır. Mükerrer veya hatalı veya katma değeri olmayan işlerin yapılması, çevrim ve/ya işlem zamanının uzaması, hatalı çıktılar gibi süreç sorunları; müşteri memnuniyetsizliği yaratır. Bu da gelir, kar ve pazar payının azalmasına neden olur. Süreçlerin iyi yönetilmesi bu aksamaları engeller. Ayrıca, süreç bazında çalışma, çalışanların fikir ve önerilerine gereksinim duyduğundan, çalışanlar fikir ve önerilerine değer verilmesi nedeniyle daha motive çalışırlar ve işlerini benimserler. İnsana önem veren bu yönetim biçiminde kişiler gerekli eğitimleri alarak kendilerini geliştirme veya becerilerine, daha uygun görevlere gelme olanağına sahiptirler. Bunlar, şirkete bağlığı artıran unsurlardır. Diğer getiriler; açıkça tanımlanmış beklenti ve hedefler, basitleştirilmiş prosedürler, açık, net iş tanımları, bireysel otoritenin artması, beceri gelişimidir. [8]  

 

2.4           SÜREÇ YÖNETİM SİSTEMİNİN SÜREKLİLİĞİ

 

Özel bir proje veya ürün için, kalite yönetim sisteminin geliştirilmesi gerçekleştiriliyorsa ISO 9001:2000’nin şartları aşağıdaki maddeler göz önünde bulundurularak mutlaka kontrol edilmelidir: [9]

·       Süreç geçerli kılınmalı. Kuruluş, elde edilen çıktının, sonraki izleme ve ölçme ile doğrulanamadığı durumlarda, üretim ve hizmet sağlama süreçleri geçerli kılınmalıdır.

·       İzleme ve ölçme metotları belirlenmeli. Kuruluş, kalite yönetim sistemi süreçlerinin izlenmesi ve uygulanabilen durumlarda ölçülmesi için uygun metotları belirlenmelidir.

·       Süreçlerin eğilimleri için veri analizi sağlanmalı. Önleyici faaliyet için fırsatlar da dahil olmak üzere, süreçlerin ve ürün/hizmetlerin özellikleri ve eğilimleri.

·       İç iletişim ile bilgi aktarılmalı. Üst yönetim, kuruluşta uygun iletişim proseslerinin oluşturulmasını ve iletişimin, kalite yönetim sisteminin etkinliğini de dikkate alarak gerçekleşmesini sağlamlıdır.

·       Ölçme, izleme, analiz ve iyileştirme süreçlerini planlamalı.

·       Ölçümün etkinliği sağlanmalı. Bu metotlar, süreçlerin planlanan sonuçlara ulaşabilme yeteneğini göstermelidir.

 

2.5           SÜRERÇLERLE YÖNETİME GEÇİŞ ADIMLARI

 

Süreçlerle yönetime geçiş için öncelikle yöneticilerin bu konuya gerekli önceliği vermeleri sağlanmalıdır. Süreçlerle yönetimin önem ve gerekliliği üst düzey yönetimden tüm organizasyona iletilmelidir. Üst ve orta düzey yöneticiler süreç yönetimi anlayışının kabul göreceği ve insanların kalite araç ve tekniklerini kullanabileceği bir organizasyonel ortam oluşturmalıdır. Liderler ve proje sorumluları, oluşturulacak ekiplerin ‘tam anında’ esasına dayalı olarak eğitilmesinden sorumludur. 

 

Yöneticiler, süreçlerle yönetime geçişin gerekli olduğuna inandıktan sonra yapılacak olan faaliyetlerin sırası aşağıdaki gibidir: [10]

1.      Süreçlerin tanımlanması

2.      Süreç sahiplerinin ve sorumluluklarının belirlenmesi

3.      Süreç öğelerinin (girdi, çıktı, müşteri ve tedarikçi) tespiti

4.      Süreç haritalarının çizilmesi

5.      Süreç ölçüt ve göstergelerinin tespiti ve güncellenmesi

6.      Kritik süreçlerin tespiti

7.      Süreçlerin analizi ve geliştirmesi

 

 

2.6           KURUMSAL SÜREÇ YÖNETİMİ

 

İş süreçleri kurumun kalbidir. Müşteri için ürüne / hizmete nasıl değer katıldığını yani gerçek işi tanımlar. Geleneksel organizasyonlarda süreçler; parçalanmış, bölünmüş, kolayca ayırt edilmeyen, tanımlanmamış ve bunun sonucunda performansı da net olmayan bir şekilde yönetilirler. İş süreçleri yönetiminde fonksiyonlar-arasıışı gereklidir. bir yönetim anlay

 

İş süreçleri tüm yönetim sisteminin altyapısıdır. İş süreçlerinin yönetilmediği bir organizasyonda tüm değişim projeleri başarısızlıkla sonuçlanır veya beklenen faydalar tam olarak alınamaz. Günümüzde iş süreçleri yönetimi; CRM, ERP, TQM  gibi yazılımlar sayesinde bilgisayar destekli de gerçekleştirilebilmektedir.

 

Kurumsal süreç yönetimi için de aşağıdaki sorulara yanıt aranmalıdır: [11]

·        Doğruluğu kanıtlanmış, standart, bilinen en iyi iş yapma biçimleri  nasıl dokümante edilmeli?

·        Süreç anlayışı nasıl yerleştirmeli,  insanların katılımını nasıl sağlamalı?

·        En iyi iş yapma biçimleri görsel bir düzende nasıl tarif edilebilir?

·        İş akışları arasındaki tutarlılık ve bağlantıları nasıl sağlanabilir ve detay seviyesi ne olmalıdır? 

·        İşi en iyi bilenlerin katılımını, hem süreçlerin tanımlanmasında hem de iş gerekleri doğrultusunda sürekli iyileştirilmesinde nasıl sağlanır? Bu en az kaynak kullanarak verimli bir biçimde nasıl gerçekleştirilebilir?