» EMEK TEMELİNE DAYALI TEKNİKLER -6

Yayinlanma Zamani: 2012-01-24 01:20:00



EMEK TEMELİNE DAYALI TEKNİKLER -6 |  görsel 1


5.1. ÖRGÜT GELİŞTİRME SÜREÇLERİ VE TEKNİKLERİ

Örgüt geliştirme süreci, bir danışmanın hizmetini gerektiren sürekli ve döngüsel bir sistemdir. Danışman (örgütün içinden veya dışından olabilir), süreci başlatmak için örgütteki herhangi bir düzeyden veya herhangi bir süreçten başlayarak müdahale edebilir; ancak, yönetimin desteğini kazanmak için, birçoğu en güçlü kişiden başlamayı tercih eder. Ancak yöneticiler örgüt geliştirme danışmanlarını ne sorunlarını üstlenecek kişiler olarak görmeli, ne de, çalışmaları yakından izlenmesi gereken bir geçici kadro elemanı olarak görmelidir.

Şekil 2. Tipik bir örgüt geliştirme süreci

Sorunun açığa çıkması için, belirlenme ve tanımlama evrelerinde, örgütün her düzeyinde hoşnutsuzluğun ifade edilmesine izin verilir. Örgüt geliştirme sürecine girilmesi, danışman ve müşteri arasında bir diyalogu gerektirir. Örgüt geliştirme danışmanları, bu evrede anket, görüşme ve doğrudan gözlem gibi yaygın teknikleri kullanırlar.  Aynı zamanda, azalan üretim miktarı, gecikmiş sevkıyatlar, devamsızlık, işçi devri, hırsızlık, düzensizlik ve huzursuzluk gibi hoşnutsuzluğun geleneksel göstergelerine de bakarlar. Normları ve tüm örgüt kültürünü incelerler.

Örgütsel tanı, örgütün içindeki sorunun niteliğinin ve kapsamının belirlenmesi ile ilgilidir. Genel olarak üç ana bileşeni içerir:

Örgütte değişimin gerekli olduğu alanların araştırılması;

Değişim stratejisi amaçlarının saptanması;

Araştırma ve eğitim yolu ile değişi içim hazırlık yapılması.

Söz konusu tanı tekniği, genellikle örgüt içindeki en üst düzey tarafından üstlenilir. Bu evrede üyelerin sorun çözücü veya proje-planlama grubu olarak daha etkili duruma gelmelerinde yardımcı olması açısından, ekip oluşturma teknikleri özellikle yararlıdır. Diğer önemli bir araç, dikkatleri örgütsel davranış, özellikle de iş performansı üzeride yoğunlaştıran performans faktör analizidir. Analiz edilen faktörler iletişim, eğitim, motivasyon ve kişilerin etkili ve beklenilen şeyleri yapabilme özgürlüğüdür. Örgüt geliştirme sürecinin bu evresinde yaygın olarak kullanılan diğer araç ve teknikler amaçlara göre yönetim, ödüllendirme sistemi analizleri, norm değişikliği, güç-alan analizi, anlaşmazlıkların çözümlenmesi, insanlar arası ilişkilerin analizi ve beyin fırtınasıdır. Örgüt geliştirme sürecinin bu evresinin önemli özelliği, bir öğrenme ortamı oluşturmasıdır.

Değişim stratejisinin geliştirilmesi, sürecin en önemli karar verme evresidir. Bu evrede değişim araçlarının seçilmesi önemlidir. Değişim tekniği, özgün araştırma grubu, özel olarak atanmış bir araştırma komitesi, firmanın örgüt geliştirme uzmanları, kurum dışından danışmanlar veya bunların tamamının veya bazılarının bileşiminden oluşturulmuş gruplar tarafından belirlenebilir. Örgüt yapısına veya kültürüne ve normlarına, veya yönetimin gelişimine, ürün bileşimine, müşteri hizmetlerine, satışlara veya bu öğelerin değişik biçimlerine müdahale edilebilir.

Tasarımın açıkça ifade edilmiş amaçları, bir zaman çerçevesi, koşulları, bütçe üzerinde kontrolü ve bir rapor sistemi bulunması gereklidir. Bir pilot programla başlanıp, ardından tasarım stratejisi ve araçların değerlendirilmesi ve yeniden düzenlenmesi önemlidir.

Ancak bir evreden sonra, strateji tasarımın tam olarak uygulanma evresine (müdahale evresi) geçmek uygun olabilir. Değerlendirme ve ölçüm evresi, gelişmenin sürekli olarak gözlenmesi için gerekli prosedürleri içeren, uzun dönemli bir girişim olmalıdır. Bu değerlendirme sonuçları ve amaçlara yönlendirilmiş bu gelişme raporları, yönetimin aylık veya üç aylık değerlendirmeleri, eğilim araştırmaları, veya örgüt geliştirme döngüsünün kapanabilmesi için geri beslemeyi mümkün kılan değerlendirme teknikleri biçiminde olabilir.

Sürecin tüm örgütte yürürlüğe konma hızı, sorun çözme grupları, yeniden iş tasarımı, kalite çemberi ve ekip oluşturma tekniklerinin aktif bir biçimde ve ustaca kullanımı gibi çeşitli fiziksel ve psikolojik faktörlere bağlıdır. İnsan davranışlarına verilen bu önem nedeniyledir ki örgüt geliştirme yoluyla değişim saf bir entelektüel deneyim olmaktan daha çok, zorunlu olarak bir deneyerek öğrenme sürecidir. İnsanlar en iyi, yaparak öğrenirler; örgüt kültürü de soyut kavramların tartışılması yerine  gerçek sorunlar üzerinde çalışarak daha iyi geliştirilebilir.

6. BEYİN FIRTINASI

Zamansız değerlendirmeler, genellikle güzel fikirlerin oluşumunu kesintiye uğrattığından, beyin fırtınası bu türden zamansız her değerlendirmenin kaçınıldığı, planlanmış bir fikir üretme sürecidir. 16 Bu süreç, yeni fikirlerin (sorunların çözümünün) beslendiği ve yeni anlayışların geliştiği açık bir ortamda yürütülen sınıflandırılmamış bir tartışmadır. Kimin ne söylediği konusunda hiçbir sınırlama olmaksızın, bir konunun tüm yönleri gözden geçirilebilir. Bu tür bir tartışmada, bir sorun üzerinde tek başına düşünen bir kişinin aklına gelmeyebilecek yararlı fikirler üretilebilir. Yalnızca daha çok ve daha iyi fikirler ortaya çıkmakla kalmayıp, aynı zamanda beyin fırtınası tekniğini etkili olarak uyguladıkça grubun kendiside güç ve kendine güven kazanır.


“Beyin Fırtınası” Süreci ve Çalışma İpuçları

16  Singapore Productivity News, Productiivity Month Supplement (National Productivity Board, Singapore), Nov.1985, pp. 1-5.

Bir beyin fırtınası oturumu, özgün bir sorunun veya konunun seçilmesi ile başlar. Herkesin katılımın garanti etmek için lider sırası ile her üyenin düşüncesini sorar.

Hiçbir eleştiriye izin verilmez.

Oturum üyeleri konu dışına çıkarlarsa, konuşmanın yeniden akışını sağlamak için kim, ne, neyi, nerede, nasıl, neden soruları kullanılır.

Fikirler, herkesin görebileceği biçimde, bir akım şemasına veya tahtaya uygun olarak not edilmeli ve yazılmalıdır.

Oturum üyeleri çeşitli fikirleri sınıflandırıp iki üç anahtar fikir seçerler. Bu fikirler üzerinde ayrıntılı olarak tartışılır ve fikirler önem sırasına göre dizilir. Listenin tamamı daha sonra kullanılmak üzere saklanır.

Daha sonra üyeler, (çoğunluğun oyu ile) derinlemesine incelemek için bir veya iki fikri seçerler.
Beyin fırtınası diğer geliştirici araç ve tekniklerden önce veya sonra ya da bunlarla birlikte kullanılabilir.

Beyin fırtınası oturumunun liderliğini yapan kişi, sürecin ilk evrelerinde aşağıdaki sorunlarla karşılaşacağını bilmelidir:

Oluşan fikirleri tahtaya yazan üye çok yavaş kalır ve önemli fikirleri gözden kaçırır.

Bazı üyeler toplum içinde çekingendir (yediden daha fazla kişinin bulunduğu gruplarda)

Üyeler, uygun aşamaya kadar beklemek yerine, geleneği izleyip her fikri önerildiği anda tartışmak eğilimindedir.

Üyeler, her birini ayrı ayrı tartışmak yerine, birkaç fikri birleştirerek tartışırlar.

Önerilen fikirler, önerilen konu yerine, önemsiz ayrıntılarla ilgilidir.

Üyeler, hemen sonuca atlarlar ve daha sorun tamamen anlaşılmadan çözümü bulduklarını düşünürler.

Üyelerden biri, diğerini etki altına alma eğilimindedir.

Lider düzeni sağlayamaz ve her üyeyi sırayla konuşturmayı başaramaz.

Bu zorlukların üstesinden gelinebilmesi için lider eğitilmiş olmalıdır. Beyin fırtınası tekniği, kalite kontrolü, performans artırma planlaması, iş etüdü vs. gibi birçok verimlilik artırma metodunun önemli bileşenlerinden birisidir.

7. GÜÇ ALANI ANALİZİ

Güç alanı analizi, sorun çözmede kullanılan bir araç olup, etkili sorun çözme kararları verebilmek amacıyla soruna etki eden güçler alanın incelenmesi  anlamına gelmektedir.
Bu araç, harcanan çabayı ve karışıklığı en aza indirerek, kuruluş içindeki değişikliği kolaylaştırır.

Sorunlara, ya doğru bir yanıt ( mantıksal sorun çözme ) yada yaratıcı bir yanıt gerektiren ( yaratıcı sorun çözme )  konular olarak bakıldığında; mantıksal sorun çözme yönetimine, genellikle sorun teknik bir nitelik gösterdiği zaman baş vurulur. Yaratıcı sorun çözme yöntemine ise genellikle insan faktörü işin içine girdiğinde ya da “ doğru veya yanlış” bir yanıtın  söz konusu olmayacağı karmaşık durumlarda baş vurmak gerekmektedir. 17

Güç alanı analizi, verili bir performans-verimlilik düzeyinin, “harekete geçiren ve itici güçler” ile ( verimli eylemi destekleyen faktörler ) “ kısıtlayıcı veya engelleyici güçler” ( verimli eylemi engelleyen faktörler ) arasındaki dengenin bir sonucu olduğu düşüncesine dayanmaktadır.

17 Peter Cusıns, “Orta Düzey Yöneticiler İçin Yönetim Teknikleri”, Rota Yayınları, İstanbul, 1997, s.87-88

Verimli çalışma sonucunu doğuran davranışlar, aşağıdaki stratejilerin biri veya bunların birleşimi sonucu ortaya çıkar.
Kısıtlayıcı güçlerin ortadan kaldırılması veya azaltılması;
Harekete geçiren güçlerin takviyesi veya güçlendirilmesi. 18

Güç alanı analizi ne zaman yapılmalı?
Yaratıcı sorun çözmeyi gerektiren her durumda kullanılabilir, özelliklede insan faktörünün söz konusu olduğu zamanlarda yararlıdır.

Bireyler ya da gruplar tarafından kullanılmaya uygundur ve özellikle kalite geliştirme grupları veya kalite çemberleri için yararlıdır. Bu gruplar benzer iş geçmişleri olan insanların bir araya gelip işlerine ilişkin sorunlarını araştırmak, incelemek ve çözümleme çalışmaları ile oluşmaktadır.
Güç alanı analizi nasıl yapılmalı? 19
Güç alanı analizi üç adımda gerçekleşir.

1. Adım. Sorunu belirli bir şekilde tanımlayın
sorunun tanımını iki durumu açıklığa kavuşturarak yapın: durum şu anda nasıl ve her şey ideal olsaydı durum nasıl olurdu. Böylece sorun çözme çalışmasının amacıda açıklığa kavuşur; “şimdiki durumdan” “ideal duruma” geçmek.

2. Adım. Yardımcı ve engelleyici güçlerin listesini yapın
Durumun şimdiki halinden ideal haline götürmeye yardımcı olarak tüm etkenlerin bir listesini yaparak işe başlayın. Net ifadeler kullanın. Malzeme, araç-gereç, sistem, prosedür ve insan gibi faktörleri göz önüne alın. İnsan etkenlerini yazarken kimin tam olarak ne yaptığını kesin bir biçimde belirtin.

18 Joseph Prokopenko, “Verimlilik Yönetimi Uygulamalı Elkitabı”, MPM yayınları no:476, Ankara, 1995, s.182

19 Peter Cusıns, “Orta Düzey Yöneticiler İçin Yönetim Teknikleri”, Rota Yayınları, İstanbul, 1997, s.89-90

Durumun şimdiki halinden ideal haline doğru hareketini engelleyen tüm etkenlerin bir listesini yapın. Burada da çok kesin ifadeler kullanılması gerekir. Hangi malzemenin kusurlu olduğunu ya da bulunmadığını, gerekli olan ancak bulunamayan araç-gereci, hangi sistemlerin ya da prosedürlerin engel oluşturduğunu ve gelişmeyi engellemek için kimin ne yaptığı yazılmalıdır.
Son olarak her iki listedeki faktörleri önem sırasına dizin, en önemli etkenleri listenin başına yazın.


3. Adım. Planlamanızı yalnızca engelleyici faktörler üzerinde yoğunlaştırın
Listenin en balından başlayarak engelleyici etkenlerin her birini ortadan kaldırmak amacıyla özel bir plan yapın. Yardımcı etkenlerin üzerinde hiç durmayın,engelleri ortadan kaldırma işine yoğunlaşın.
Sorunun karmaşık olduğu durumlarda engelleyici etkenlerin bazıları için, ayrıca bir güç alanı analizi yapılması gerekir.

Sistemde ne yapıldığı kısaca kontrol edilirse;
Elinizdeki sorun mantıksal bir çözümden çok yaratıcı bir çözüm mü gerektiriyor?
Sorunun şimdiki durum ve ideal durum olarak ayrı ayrı tanımını yaptınız mı?
Listenizdeki yardımcı güçlerin tümü gerçekte var olan güçler mi? (“yardımcı olabilir”,”yardımcı olmalı” yada “yardımcı olmalıydı”dediğiniz güçler olmamalı).
Listede ki engelleyici güçlerin tümü gerçekte engelleyici güçler mi, yoksa “engelleyebilir” dediğiniz etkenler mi?
Eğer listede insanlar da var ise onları doğru bir şekilde tanımladınız mı?
İnsan etkeni belirli davranışları (gözlemlene bilir hareketleri) açıklayacak şekilde mi listelenmiş?
Başlıca engelleyici etmenlerin tümünü ortadan kaldıracak belirli bir plan yaptınız mı?
Yaptığınız planlarda atılacak somut adımlar, her biri için süreler ve ne gibi yardımlar alabileceği belirtiliyor mu?

Güç Alanı Analizi Çalışma Tablosu 20

 

Sonraki Konu :


Duyuru

Facebook sayfamiza üye olun


Duyuru
Sitemizde güncelleme çalismalari devam etmektedir.
Görüs ve önerilerinizi bizimle paylasabilirsiniz ! mail adresimiz : endustrimuhendisligi@hotmail.com