» İŞLETME YÖNETİM FONKSİYONLARI - PLANLAMA

Yayinlanma Zamani: 2011-01-07 19:10:00





T.C
MARMARA ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİMDALI
YÖNETİM VE ORGANİZASYON BİLİMDALI


İŞLETME YÖNETİM FONKSİYONLARI
PLANLAMA
ÖRNEK OLAY


GİRİŞ

İşletme, içinde bulunduğu sektöre göre farklı faaliyetlerde bulunmaktadır. Bu faaliyetlerdeki çalışanların işbirliği ve koordinasyonunu sağlamaya yönelik yönetim faaliyetleri toplumsal yaşamla ortaya çıkmıştır. İşletmelerin  toplum içinde öneminin artmasıyla birlikte, işletmeleri yöneten kişiler de giderek toplumu etkiler hale gelmiştir. Globelleşme yöneticilerin sorumluluklarını arttırmış, yöneticinin başarısızlığı pek çok kişi ve grubu etkilediğinden dolayı da yöneticinin sahip olduğu bilgilerinin ve deneyimlerin önemi daha da belirginleşmiştir.

İşletmelerin varlığını sürdürebilmeleri, rekabet güçlerini arttırabilmeleri, çevreye uyum sağlayabilmeleri, işletmeye yön verilmesi, muhtemel sorunların belirlenerek bunlardan kaçınılması için iyi bir planlamanın yapılması gerekmektedir. Etkin bir plan ise esneklik, belli bir süreyi kapsaması, en az gideri gerektirecek, tutarlı, gerçekleştirilebilir ve herkes tarafından kabul edilmiş olmalıdır.

İşletmelerdeki özellikle yöneticilerin planlama fonksiyonları ile bağlantılı olarak örnek olay yöntemi ile geçmişte olmuş veya halen geçerli olan bir işletme sorunu ele alınarak, analiz edilmiş analiz sonunda işletme ile ilgili sorunlar tespit edilmiş ve bu sorunlara alternatif çözüm önerilerinde bulunulmuştur.

1. ÖRNEK OLAYIN TANITIMI

1.1. Tarihçe

Kurucularından Edmunds’ın her zaman ki rüyası bir plastik şirketi kurmaktı. Bunun için iki ortak buldu. Bu iki ortak hem şirkete ortak hemde şirket müdürleri oldular. Kendisi de genel müdür oldu. Üçüde hem arkadaştılar hem de ayrı ayrı plastik sektöründe teknisyen olarak çalışmışlardı ve patron olmak istiyorlardı. ’
Edmunds; IBM’de 16 yıl çalışmıştı. En alt görevden başlamış ve sonunda yeni ürün bölümü müdürü olmuştur. Onun girişimci ruhu IBMden ayrılmasına neden olmuştur. İki arkadaşı (aynı teknik bilgiye sahip) ile birlikte biriktirdikleri bütün paraları bu yeni küçük plastik injeksiyon tesisine yatırdılar. Tesisi Teksas , McAllen’ de kurdular. (Bundan sonra tesis PSI olarak adlandırılacaktır)
Tesisin Güney Texas’ta olduğu için avantajları vardı. İlk önce Edmunds’ın kendi memleketiydi. İkincisi varolan plastik enjeksiyon fabrikaları Kuzeydoğu veya Ortabatı Amerika’daydı ve en yakın fabrika Dallas’taydı. Dallas McAllen’nın 550 mil kuzeyindeydi. Üçüncü. avantaj ise 12 mil uzakta Meksika’da sınıra çok yakın maquiladora’ların olmasıydı. Parçalar ve teknik detaylar Amerikada yapılıyor işçiliğe Meksika’ya gönderiliyordu. Edmunds Maquiladora’ların plastik ihtiyacı olacağını ve sektörün çok hızlı gelişeceğini düşünmüş ve tesisi McAllen’da kurdu. Böylece teslim süresi kısalacaktı. Daha az stok tutarak iş yapıyordu. Stoğa daha az para yatırıyorlardı. Fabrika ile mesafenin az olması çok büyük avantajdı. Her hangi bir sorun çıkarsa, müşterilerin sorunu çok kolay ve hızlı bir şekilde çözülebiliyordu. Maquiladora’lar genelde malzemeyi Amerika’dan almayı tercih ediyorlardı. Çünkü daha kaliteli servis ve ürün alabiliyorlardı. Dördüncü. avantaj ise Meksika’nın Rio Grande Vally
bölgesinde 1978’den 1986 yılları arasındaki 9 yıllık zaman diliminde Maquiladora %43 büyümesiydi. Yani maquiladora’lar 49 tesisten 70 tesise yükseldi. Edmuns’ın tahminine göre çok büyük bir dğişiklik olmaz ise, tesisinde yıllık %10 büyüme gerçekleşecekti. İşin %95’i Meksika’lı maquiladora’lardan geleceğini tahmin etmişti.

İlk yıl işletmenin büyümesi mükemmeldi. Bu ilk operasyon için 4 tane makine aldılar. Bu makineler 150 tonluk plastik enjeksiyon makinalarıydı. (Küçük kalıp makinası şeklindeydi) Daha sonra 4 makina daha aldılar. 3 tanesi 150 tonluk, 1 tanesi 500 tonluktu. Bu yeni makinaları koymak için tesisi genişlettiler. Çalışan sayısı iki yıl içinde 3 kişi iken 86 kişiye yükseldi.

1.2. Amaçlar

Ana bir amacı vardı.Üç ortakta plastik enjeksiyon parçalarını hem Amerika’daki firmalara hem de maquiladora firmalarına satmak istiyordu. Edmunds’un hayali PSI şirketiydi, bütün parasını buraya yatırdı. Teknisyen olarak onun için en önemli ey; maquiladora’ların isteklerini yerine getirmek, kaliteli servis ve ürün sunmaktı. Ortaklarıda teknisyendi ve onlarda patron olmak istiyordu. Şirket pazarda yerini buldu. İlk iki yıl çok çabuk büyüdü. Girişimcilerde yaygın olan şey bu şirkette de görüldü. O da şirketin sermayeden daha çok büyümesi ve sermayesinin yetmemesiydi.

1.3. Organizasyon Şeması

 

 

1.1. Ürün ve Servisler

Plastik enjeksiyon tesisinde üç adet kar yaratan bölüm vardır. Mühendislik, alet bölümü ve üretim bölümü dür. Mühendislik; kalıp deseni çıkarıyor,. alet bölümü; kalıp üretiyor ve tamir ediyor, üretim bölümü bu kalıpları kullanarak plastik üretiyordu. Tasarımdan üretime kadar birbirine bağlı bir organizasyon vardı. Bazı müşterilerin bir servise veya iki servise ihtiyacı varken bazılarının tümüne ihtiyacı olabiliyordu. Bazı müşteriler teslimat süresini kısaltmak için Kuzey Amerika’dan kendi kalıplarını getiriyorlardı. Plastik enjeksiyon tesisi de sadece onarım ve üretim yapıyordu. Bazı müşteriler için ise, tasarım-kalıp-üretim hizmetlerinin tümünü gerçekleştiriliyordu. Aynı zamanda Plastik enjeksiyon tesisi taşıma araçları alarak yerel teslimat yapmaya başladı.
Mühendislik bölümünde kalıplar tasarlıyorlardu. Müdürü üç ortaktan biriydi. İki asistanı vardı. Onlarda kalıplardaki detayları çiziyorlardı. Bilgisayarda CAD/CAM programı ile çalışıyorlardı. Bu kalıpları hazırlamak için çok yüksek beceri gerekiyordu. Küçük kasabada bu beceriye sahip kimse yoktu.
Alet bölümünde de üç ortaktan birisi müdürdü. Mühendislik bölümü tarafından çizilen kalıbı üretiyorlardı. Bir kalıbın hazırlanması birkaç hafta veya 3 ay sürebiliyordu. Bazen 3 ayı da geçebiliyordu. Bu bölümde işler çok kompleks olduğu için deneyimli ve becerikli personel gerekliydi. Mühendislik bölümü gibi personel bulmak zordu. Kalıplar yapıldıktan sonra üretim bölümüne götürülüp ilk testleri yapılıyordu. Sorun var ise geriye gönderiliyor ve gerekli düzeltmeler yapılıyordu.
Kalıplar son haliyle üretim bölümüne geliyordu. Burada çalışanların çok ta kalifiye olmalarına gerek yoktu. Bu bölümde gereken tek beceri, doğru miktarda  üretimi sağlamaktı. Bunun için belli temel bilgiler gerekli idi. Su seviyesi, süresini ayarlamak gibi. Diğer işlemler makinalar tarafından yapılıyordu. Her makinanın başında bir işçi vardı ve onun görevi ürünün miktarını kontrol etmek ve suyun tamamen bitmemesini için kontrol etmekti. Bunun için beceriye gerek yoktu. Büyük üretimlerde 2. vardiya konulurdu ve nadirende 3. vardiya konularak 24 saat çalışılırdı.

1.2. Kalite Kontrol ve Sorunları

Edmunds maquiladora’lar için kalitenin çok önemli olduğunun farkındaydı. Plastik enjeksiyon tesisinde üretilen plastik parçalar, büyük parçaların ek küçük parçalarıydı. Bu yüzden bu küçük parçalar kusursuz olarak üretilmeliydi. (PSI’ın en büyük müşterisi bir emniyet kemeri üreten maquiladora için kemerin tokasını üretmekti. Bu emniyet kemerini Amerika nın 3 büyük otomobil sektöründen birine veriyordu) Sıkı ölçümler ve maddelerin kalite kontrolünü yapıyordu. Bu yüzden kalite kontrol bölümü kuruldu. Sık sık sipariş ile ilgili sorunlar çıkıyordu. Gecikmeleri oluşturan 4 faktör vardı.
1. Kalıpları tasarlarken (mühendislik) yada kalıplar üretilirken fazla zaman harcanıyordu. (üretim)
2. Bazen parçalar kalite standartlarına uymuyor ve tüm bölümler birbirini suçluyordu.
3. Bazen kalıplar bozuluyordu yada doğru çalışmıyordu. (Kalite kontrolden geçtiği halde)
4. Makinalar sık sık bozuluyordu.
1.3. Ekonomik Çevre

PSI Rio Grande vadisinde bulunduğundan o çevrenin etkisinde kaldı. Teksas ta olduğu gibi Amerika’daki ulusal işsizlik oranı %7 idi. Fakat vadi bölgesinde %15 ila %18 arasındaydı. Amerika’daki en fakir 4 eyaletten biriydi. Yıllık ortalama geliri 3.300 USA idi. Bu bölgede hastalık, eğitimde başarısızlık ve kısıtlı imkanı vardı. Buradaki yerel ekonomi; petrol sektörü ve Meksika’nın ekonomisinden etkileniyordu. PSI’ın faaliyetteki ilk yıllarında Meksika’nın enflasyonu %160 idi. Son üç yılda ise %100 olmuştu. Sınıra yakın yerde oturan Meksika’lılar Amerika tarafından alış veriş yapıyor ve o bölgeye iş sağlıyorlardı. Birkaç yıl önce Peso devalüasyona uğradı ve Meksika’ da enflasyon yükseldi. Petrol fiyatları çok düştü ve 3 yıl önceki soğuk havadan dolayı vadideki narenciye mahsülünün yok olması,  bu bölgenin işini çok durgunlaştırdı. Yerel bankalar ; ziraat, petrol ve küçük işletmelerle çalışmaya alışkındılar. Bölgenin geçmişinden dolayı en çok kaybeden ve batan bankalar Teksas’ta oldu. Bankacılar korkuyordu. PSI gibi firmalarla hiç tecrübeleri yoktu.

1.4. Hızlı Büyüme

Maquiladora’ lar hızlı gelişmeye başlatmıştı. Başlangıçta PSI küçük işleri yapıyordu. Makinaların birisini sadece çanta kolları üretmek için kullanıyorlardı. Diğer makinalar çalışmıyordu. Çünkü kısıtlı sayıda üretim yapılıyordu. Sonraları PSI’ nın varlığından herkesin haberi olmaya başladı. Böylece işler gelmeye başladı. Zenith television ve TRW emniyet kemerleri üreten Maquiladora tesisleri orijinal üretim kapatitesinin çoğunu aldılar. Büyümek gerekliydi bu yüzden 4 makine daha aldılar.
Makine-saat açısından üretim bölümünün kapasitesi ilk 2 yılda 2 katından fazlasına çıktı. Çalışan sayısı 3 ten 8 e arttı. Makine sayısı 4 adet 150 tonluktan 7 adet 150 tonluğa ve 1 adet 500 tonluğa yükseldi. Depo yeri yetmediğinden, hammaddeler kolilerle makinaların yanında istiflendi. Ek depo yeri için yakında leasing yöntemi ile yer aldılar. Yönetim ofisleri kalabalık olduğu için mühendislik bölümü için küçük bir ofis ilave edildi.

1.5. Finansal Problemler

İlk 20 ay için tam doğru mali raporlar tutulmadı. Yeni hissedarlar muhasebe eksikliği için endişe duyuyorlardı. Sağlıklı karar veremeyeceklerdi. Muhasebeci sadece defter yazandı. Earl adında bir muhasebeci alındı. Danışmanlık ve mali müşavirlik yapacaktı. Earl, muhasebe sistemini baştan yarattı. Finansal kaynak buldu, mali analiz ve muhasebecilik yaptı. Birkaç tane kısa ve uzun vadeli borç buldu. Baştan beri nakit sıkışıklığı yaşıyordu. Tahsilatlar geç yapılıyordu. şimdiki giderleri karşılaması için (maaşlar, sabit giderler) kısa vadeli borçlar alındı. Borçların geri ödemesi gelince, ana para ve faiz ödemesi yüksek oldu. Borcu o kadar büyüdüki giderleri yükseldi.
Bankacılık sektörü üreticilere uzun vadeli borç vermek istemiyordu. Bu yüzden borç bulamadı. Gelir ve giderine bakıldığında çok az bir kar elde ediyordu. Neredeyse hiç kar yoktu. Maliyet muhasebesi olmadığı için müşteriye verilen teklifler üretim maliyetlerini bile karşılamıyordu. Danışmanlık ekibi alındı. İşçilerin giderlerini tespit ettiler. Hammadde ve sabit giderleri tespit ettiler.İş başında maliyetleri görmek için bir sistem kurdular fakat sistemi uygulamadılar. Çünkü Edmund satış yapmak ve borç bulmak için çalışıyordu. Tesis tam kapasite çalışmaktaydı. Bu yüzden büyümek için plan yapmaya başladılar. Yeni tesiste üretim bölümünde 20 makine olacaktı ve her bölüme şef olacaktı Çalışan sayısı yükseldi, tam kapasite çalışıyorlardı. Bu yüzden yeni yönetim yeni tesisin gerekliliğine inanıyorlardı fakat yeterli finansman bulamadılar.

Tablo 1
Plastik Enjeksiyon Tesisinin Gelir Tablosu

1.1. Yönetim Değişikliği

İki yıldan sonra Edmunds, kendi pozisyonunu mali müşavir Early’e devretti. İşletme görevleri fazla ve kağıt işleri çok birikmişti. Teknisyen olduğu için kağıt işlerinide sevmemişti. Early mali tabloları çok iyi çıkarıyordu.
Early ve ortaklar arasında fikir çatışması çıktı. “Karlı satalım, işi büyütelim” düşüncesi ortaklar tarafından benimsenmedi. Bu yüzden Early 30 gün sonra istifa etti. Edmunds’ta işin başına geçmek istemedi. .Teknik pazarlama ve satış Edmunds’un yeteri kadar vaktini alıyordu.

1.2. Devir Problemleri

PSI’ın en yeni müşterisi tesisisin mali sorunu olduğunu ve maquiladora ile iş hacmi olduğunu gördü. Bu nedenle tesisi kendi firmasının bünyesine katmak istedi. Onun için PSI’ın yakınlığı çok büyük bir avantajdı. Fakat diğer ortaklar tesisin devrine karşıydılar ve sermayeye orijinal sermayenin iki katı kadar para yatırdılar. Buna rahmen yeni tesis kurabilmek için hala paraya ihtiyaç vardı.


2. SORULAR

2.1.Soru 1:PSI’daki Sorunların Kökeni Nedir?

PSI’daki kaynakların etkili kullanımının sağlanması, etkili bir denetim, ani değiºikliklere hazırlıklı olmak, PSI’ daki diğer yöneticiler ile koordinasyonu sağlamak, çalışmalarda birlikteliği sağlamak, işgücünün personelin, malzemenin ve paranın etkili ve ekonomik kullanımı, gelecekteki muhtemel değişikliklerin muhtemel etkilerine hazırlıklı olmak için iyi bir planlama yapılmamıştır.
Planlama süreci içinde tesis yöneticilerinin ana amaçlar için fikir birliğine varamadıkları ve üretim miktarı, uygun fiyat oluşturulması gibi ara amaçların uygulanamadığı görülmektedir.
Tesis maquladora’lara oldukça yakın ve iş hacmi oldukça yüksek bir bölgede kuruldu. Fırsatların yoğun olduğu bu bölgede yeterli bilgi ve tecrübeye sahip çalışanın bulunmaması, bölgenin Amerika’nın en fakir eyaletlerinden biri olması nedeniyle hastalık ve eğitim düzeyinin düşük olması gibi tehtitler dikkate alınmamıştır.
Tesis içindeki fonksiyonların net olarak yapıları, çalışanların görev tanımları net olarak belirlenmediği için üretimde bir problem oluştuğunda çalışanlar arasında tartışmalara neden olmaktadır.
Yöneticiler teknisyen olmaları, yönetim ile ilgili tecrübe ve bilgiye sahip olmamaları nedeniyle tesis içindeki yönetim fonksiyonlarını etkin olarak yerine getirememişlerdir.
Meksika’da oluşan devalüasyonun neden olduğu ekonomideki değişiklikler alacakların tahsil edilememesi ve nakit akışında azalmaya neden olmuştur.
Sermayesinden daha fazla büyüme gerçekleşmiştir.



2.2.Soru 2:PSI İçin Büyüme Doğru Bir Karar mı?

    Pazar şartlarının müsait olduğu durumlarda, özellikle de yeni ve ve büyüyen pazarlarda, işletmeler hızlı bir büyüme eyilimi gösterirler. Bu büyüme işletmelerin daha çok satış hacmini arttırma, pazar payını büyütme ve pazarda hakimiyet kurma gibi stratejik seçenekleri öne çıkarır. Ancak büyüme arttıkça ve Pazar olgunlaştıkca işletme içinde gizli sorunlar ortaya çıkmaktadır.
    İşletme sadece büyüme amacı üzerine odaklanmış ise , uzun dönemde işletmede problemler yaşanacaktır. PSI tesisinde de amaç büyümekti.
    PSI tesisi için başlangıçta pazar şartları ve ekonomi beklenti ve amaçları karşılıyordu fakat büyüme arttıkça tesiste gizli sorunlar ortaya çıkmaya başladı. Piyasaların değişmesi ile gizli sorunlar açığa çıkmıştır. PSI nakit problemi yaşamaktadır.
    PSI yapısında ve süreçlerinde problemler olmaya başladı. Bu problemleri gidermek amacıyla işçi sayısı 8 den 86 yükseltildi. Problemler azalması gerekirken çalışan maliyetlerinde artış olduğu görülmektedir. Nitelikli insan kaynağı yoktu. PSI nın bulunduğu bölge bu kaynağı saplayamıyordu.
    Bu şartlarda PSI ın büyümesi doğru bir karar değildi. PSI sermayesinden daha fazla büyüdüğü için sermayesi yetmedi.

2.3.Soru 3:Mali Sorunları Çözmek İçin Hangi Somut Stretejileri Önerirsiniz?

Tesisin finansal açıdan takibi yetkili kişiler tarafından yapılmamaktadır. Kurulduktan sonrası ilk 20 ay tam ve doğru mali raporlar tutulmamıştı. Muhasebecileri sadece deftere yazmıştır. Daha sonra problem yaşamaya başladıklarında çalışmaya başlayan mali müşavirin önerileri dikkate alınmamıştır. Büyüme için yeni makinaların alınması, tesisin genişletilmesi için kısa ve uzun vadeli borçlar alınmıştır.
Tesisin kredi ve borçlanmalarının ilgili diğer firmalarla görüşülerek faiz oranlarının düşürülmesi ve vadelerinin uzatılması konusunda çalışmalar yapmalıdır.
Önemli maliyet merkezlerinin analiz edilerek maliyetlerinin düşürülmesi gerekir. Danışmanlık aldıkları firma tarafından da önerilen bu nokta tesis yöneticileri tarafından uygulanmamıştır.
Tahsilat devir hızının arttırılması için çalışmalar yapması gerekmektedir.
Kendine gelme ve tasarruf stratejilerini belirlemelidir.
PSI varlıklarını azaltabilir. Bazı demirbaş ve eşyalarını elden çıkararak verimsiz yatırımlara son vermelidir. Amortisman giderlerinden kurtularak tesise nakit sağlayabilir. Elindeki demirbaşları satarak kiralama yöntemini kullanmalıdır.

2.4.Soru 4:Rekabeti Üstünlüğü İçin Hangi Stratejiyi Önerirsiniz?

PSI bulunduğu Pazar itibarı ve ortam itibarı ile oldukça avantajlı bir konuma sahip. Fakat varlıklarını koruyabilmek, pazarda daha etkili olabilmek, rakipleri ile mücadele edebilmesi için stratejiler geliştirmelidir.
PSI yöneticileri amaçlarını ve kaynaklarını, işletmenin iç yapısı ile işletme dışındaki fırsatları, tehtitleri, üstünlük ve zayıflıkları analiz ederek tesisin son durumu hakkında net bilgiye sahip olmalılar. Analiz sonunda ortaya çıkacak sonuçlara göre planlama yapmalılar.
PSI işlem maliyetlerini en düşük seviyede gerçekleştirerek ürünleri oluşturup dağıtmaya yönelik strateji belirlemelidir. Düşük maliyet işletmeye rakipleri karşısında savunma sağlar, güçlü alıcılara karşı firmayı korur, girdi maliyetlerinde artış olduğunda işletmenin daha esnek olmasını sağlar.
Yeni alanlara girerek riski arttırmaktan kaçınmalıdır.

KAYNAKÇA

Ataman, Göksel. İşletme Yönetimi. 2. Baskı İstanbul:Türkmen Kitapevi,2002.

Dinçer, Ömer. Stratejik Yönetm ve İşletme Politikası. 6. Baskı, İstanbul: Beta, 2003.

Koçel, Tamer. İşletme Yöneticiliği. 9. Baskı, İstanbul: Beta, 2003


Sonraki Konu :

Genel Olarak Leasing


Duyuru

Facebook sayfamiza üye olun


Duyuru
Sitemizde güncelleme çalismalari devam etmektedir.
Görüs ve önerilerinizi bizimle paylasabilirsiniz ! mail adresimiz : endustrimuhendisligi@hotmail.com