21/5/2008
JIT Just In Time-Tam Zamaninda Uretim Sistemleri-tez-1
Kategori: Belirtilmemiş
BİRİNCİ BÖLÜM
GİRİŞ
Tam zamanında üretim sistemi (Just In Time); son yıllarda oldukça önem kazanan bir üretim tekniği olmuştur. Felsefenin hedefleri; israfı ortadan kaldırmak, kaliteyi geliştirmek, verimliliği arttırmak, ürünlerde ve üretim sürecinde sürekli gelişmeyi sağlamaktır. “Tam Zamanında” terimi, genellikle sloganlaşan tanımıyla sadece gerekli parçaların, gerekli olduğu miktarlarda, gerekli görülen kalite düzeyinde, gerekli olduğu zaman ve yerde üretilmesi durumunu açıklar.
TZÜ bir Japon üretim felsefesidir. Bu felsefe doğru yer ve zamanındaki tam kalite ve sayı nesnelerine gerek duyar. TZÜ’in doğru bulunmuş kalite, prodüktivite etkinlik gelişmiş haberleşmede sağladığı artışlar,maliyetler ve israflarda sağladığı azalmalar oldukça geniş bir şekilde dünyaya duyurulmaktadır.
Günümüz kıt kaynaklan yönetiminin de gerektirdiği gibi, pazar payını dikkate alarak stoğa yönelmeden üretim yapılmalıdır. Bu sayede parti büyüklükleri küçülecek ve bir ay aşırı üretim yapıp (talep+stok) ertesi ay boş kalmak da önlenebilecektir.
TZÜ felsefesinin idealize edilmiş işletme hedefleri olarak tanımlamaktadır. Ancak bu hedeflere ulaşmak pratik olarak mümkün olmadığından , burada önemli olan, bu iki hedef doğrultusunda sürekli gelişme çabalarını yoğunlaştırmak ve bu yolla israfı önleyip, maliyetleri azaltabilmektir. Maliyetler azaltıldığında ise işletme karlılığı artacaktır.
TZÜ sistemleri, müşteri, işletme ve satıcı zincirinin tamamında uygulanmasıyla ancak başarılı olduğu için klasik bir işletme ortamından TZÜ ortamına geçişin uzun ve sancılı bir dönüşüm sürecini gerektirdiğini, TZÜ uygulamalarına geçiş öncesi oluşturulması gerekli olan makro ve mikro alt yapının sağlamlığının önemli bir faktör olduğu söylenebilir.
İKİNCİ BÖLÜM
TAM ZAMANINDA ÜRETİM SİSTEMİ
2.1. Tam Zamanında Üretim Sisteminin Tanımı
İlk TZÜ tanımları, ideal üretim sistemlerinin tanımlarından çıkarılmıştır. 1981’de Monden şöyle bir tanım yapmıştır: “TZÜ, kısa dönemde, gerekli zamanda, gerekli miktarda, gerekli ürünleri üretmektir.” 1983’te Hall bir üretim sistemi ve felsefesi olarak TZÜ’in tanımını şöyle yapmıştır: “Dar anlamıyla TZÜ, gerekli zamanda, gerekli yerde, yalnızca gerekli malzemeyi bulundurmayı amaç edinen malzeme hareketi ve iletimidir. Geniş anlamıyla TZÜ, gerekli malzeme hareketini tam zamanında yapan bütün imalat faaliyetlerini kapsar.”
Felsefenin hedefleri; israfı ortadan kaldırmak, kaliteyi geliştirmek, verimliliği arttırmak, ürünlerde ve üretim sürecinde sürekli gelişmeyi sağlamaktır. Buna göre: “Tam Zamanında Üretim; israfı sürekli olarak ortadan kaldırmaya dayalı, mükemmelliğe ulaşmaya yönelik bir yaklaşımdır.”[1] Bu tanım malzeme hareketlerinin tam zamanında yapılmasına engel olan tüm problemlerin tanınması ve ortadan kaldırılmasına dikkatleri yoğunlaştırmıştır.
“Tam Zamanında” terimi, genellikle sloganlaşan tanımıyla sadece gerekli parçaların, gerekli olduğu miktarlarda, gerekli görülen kalite düzeyinde, gerekli olduğu zaman ve yerde üretilmesi durumunu açıklar. enm.blogcu.com. Fakat, bu tanım tam zamanında üretimin daha geniş anlamda “israfın önlenmesi yoluyla maliyetlerin azaltılması” şeklindeki temel hedefini dolaylı olarak açıklamaktadır.[2]
TZÜ bir Japon üretim felsefesidir. Bu felsefe doğru yer ve zamanındaki tam kalite ve sayı nesnelerine gerek duyar. TZÜ’in doğru bulunmuş kalite, prodüktivite etkinlik gelişmiş haberleşmede sağladığı artışlar,maliyetler ve israflarda sağladığı azalmalar oldukça geniş bir şekilde dünyaya duyurulmaktadır. Bu çıkarların potansiyeli pek çok organizasyonel soruya ve üretime TZÜ yaklaşımının göz önüne alınmasına sebep oldu. Bu sebeplerden dolayı, TZÜ günümüzde pek çok Amerikan şirketinde araştırılan popüler bir konu haline gelmiştir.
TZÜ eski yönetim düşüncelerinin uygulama alanına ihtiyaç duyar. Fakat TZÜ’in modern üretim firmalarına adaptasyonu oldukça yeni bir deneyimdir. Günümüzde pek çok Amerikan firması TZÜ yaklaşımını rekabet şartlarına uyum sağlamak amacıyla göz önünde tutmaktadır. Amerikan organizasyonları Japon firmalarının üretkenliğin elde edilebilir en yüksek seviyesine ulaşmalarının başarısı tarafından baskı altında tutulmaya başladıklarını hissettiler. Rekabetçi kalabilmek ve ekonomik başarılarını sağlamak için bu şirketler verimliliğin arttırılmasına ürünlerindeki kaliteyi yükseltmeye ve etkinliğin standartlarını yükseltmeye odaklandılar. Üretkenliğin yüksek standartlarına kaliteden vazgeçmeden ulaşma yeteneği dahi üretici firmaların büyük bir hedefidir. Uzun dönemde TZÜ’in şirketlere üretim mükemmelliğinin bu başarılarına ulaşabilmeleri için yardım ettiğini söyleyebiliriz.
Günümüz kıt kaynaklan yönetiminin de gerektirdiği gibi, pazar payını dikkate alarak stoğa yönelmeden üretim yapılmalıdır. Bu sayede parti büyüklükleri küçülecek ve bir ay aşırı üretim yapıp (talep+stok) ertesi ay boş kalmak da önlenebilecektir. Toplam üretim etkinliği için de stok seviyesi bir göstergedir. TZÜ'in arayışı, mevcut koşullan kabul etmek yerine onları (parametreleri) iyileştirerek değiştirmektir[3].
İmalat sürecindeki iyileşme TZÜ ile beş aşamada sağlanabilir:
• Tesis yerleşimini düzenleyerek, malzeme ve ekipman kullanımındaki atılı ve artığı en azlamak ve hataların fark edilebilirliliğini artırmak,
• Üretimin esnekliğini artırarak hazırlık zamanlarını azaltmak,
• Koruyucu bakım ve benzer programlarla problemleri engellemek,
• Operasyonların çevrim zamanlarını ve proses akışını dengelemek,
• Sistem otomasyonunu sağlamak.
2.2. Tam Zamanında Üretim Sisteminin Tarihi ve Gelişimi
TZÜ 1970’lerin başlarında pek çok Japon üretim organizasyonunda kullanılmaya başlanılan (uygulama alanı bulan) bir Japon üretim felsefesidir .Bu felsefe ilk kez Toyota’da Taichi Ohno tarafından müşterilerin taleplerini en az gecikme ile karşılamak amacıyla geliştirilmiş ve mükemmelleştirilmiştir. Bu sebepten dolayı Taichi Ohno sıkça TZÜ’in babası olarak anılır.
Japonlar, üretim yönetim tekniklerini; 19. yy. sonlarındaki Meiji Reformasyonuna kadar batı uluslarından öğrenmişlerdir. İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra Japonlar, Amerikan üretim yöntemi tekniklerini kendi işletmelerinde uygulamaya başlamışlardır.[4]
TZÜ’ in uygulanmaya başladığı tesisler Toyota tesisleridir. TZÜ 1973’deki petrol ambargosu boyunca Toyota’nın ayakta kalmasını sağladı ve daha sonra pek çok şirket tarafından kabul gördü. Petrol ambargosu ve diğer kaynakların hızla tükenmesi TZÜ’ in geniş bir şekilde kabul görmesindeki en önemli etken oldu. Toyota o zamanın karakteristik yönetim tarzlarından farklı olan bir yönetim yaklaşımını uygulamaya cesaret etti. Bu yaklaşım insan tesis ve sistem üzerine odaklanmıştır. Toyota şuna dikkat etti: eğer bir tesisi ve prosesleri en yüksek etkinlikle düzenlemek istiyorsa ve kalite ve üretim programları talebi tam olarak karşılayacak şekilde programlanacaksa başarıya organizasyon içerisindeki her türlü kişisellik serbest bırakılarak ulaşılabilirdi.
O yıllarda TZÜ envanter basamaklarını azaltıcı bir metot olarak Japonya’da kullanılmaya başlıyordu. Bugün TZÜ bilginin ana kısmını içine alacak ve üretim prensiplerinin ve tekniklerinin anlama setlerine yol gösterecek şekilde evrimleşmiştir. TZÜ gerektiği gibi uygulanırsa israfın azaltılmasına ürün kalitesinin gelişmesi ve üretimin etkinleşmesi yoluyla organizasyonun pazar içindeki rekabetçiliğinin artmasına sebep olabilecek kapasiteye sahipti.
Kültürel bakımdan TZÜ ile Japonya arasında kuvvetli bağlar mevcuttur. TZÜ’ in Toyota imalat tesislerinde gelişmesi bu güçlü kültürel etkilerden bağımsız değildi. Japon çalışma ahlakı bu faktörlerden biridir. Bu çalışma ahlakı 2.Dünya Savaşından kısa süre sonra ortaya çıktı ve Japonların ekonomik başarısının tamamlayıcı bir parçası olarak görüldü. Bu dünyadaki en iyi üstün nitelikli yönetim tekniklerinin geliştirilmesinin arkasındaki birincil motivasyon faktörüdür. Japon çalışma ahlakı aşağıdaki maddeleri içerir.[5]
- Çalışanlar sürdürülebilir gelişmeyi araştırmak ve daimi kılmak için yüksek derecede motive edilmelidir.
- Şirketler yeteneklerin birleştirilmesi, bilgini paylaştırılması, problem çözme yeteneklerinin ve fikirlerinin geliştirmesi ve ortak hedeflere ulaşma gereksinimleri için grup çalışmasına odaklanmalıdır.
- Çalışma zamanları boşta kalma zamanların üzerinde olmalıdır. Japon işçileri günde 14 saat çalışmaları normal karşılanır.
- Çalışanlar geriye kalan kariyerlerini tek bir firmada devam ettirmek isterler. Bu şekilde çalışanlar yeteneklerini geliştirme fırsatı bulurlar ve bu da şirkete sayısız kazanç sağlar. Bu çıkarların ortaya çıkışı işçi sadakati düşük işçi değiştirme maliyeti ve şirket hedeflerine ulaşmadır.
- Japonlar arasındaki eşitliğin grup bilincinin ve duygusunun yüksek derecedeki varlığı
Ek olarak TZÜ limit dışı uygun kaynakların en yüksek kullanım derecesini elde etmek amacıyla önerilebilir. Baskı ile karşılaştıklarında, Japonlar üretim proseslerinde optimal maliyetkalite ilişkilerine ulaşmaya çalıştılar. Bu israfı önlemeyi ve malzemeleri ve kaynakları olabilecek en etkili şekilde kullanmayı gerektirir.
TZÜ sisteminin özellikleri:[6]
Ø Operasyon sırasına göre dizilmiş makineler
Ø Küçük ve ucuz teçhizat
Ø Tek parça akış üretimi
Ø Çok yönlü işgücü
Ø Kolay devreye alınabilen/çıkartılabilen operasyonlar
Ø U tipi hücresel yerleşim planları
Ø Tanımlı standart operasyonlardır.
[1] EMRE Aynur, Tam Zamanında Üretim Sisteminin Ülkemizdeki Uygulamaları ve Sorunları, Ankara : M.P.M. Yayınları, No: 543, 1995, s.3
[2] ACAR Nesime, Tam Zamanında Üretim,Ankara: M.P.M. Yayınları, No: 542, 1999,s.4
[3] BAYKOÇ Ö. Faruk, ABACI Seda, DUYAR Mine, Tam Zamanında Üretim Sisteminin Servis Sistemlerine Uygulanabilirliği, Gazi Ün. Müh. Mim. Fak. Der., Cilt 17, No:4, s:139
[4] EMRE, a.g.e., s:2
[5] ERTUĞRUL Hanife & YÜNGÜL Cemile, Tam Zamanında Üretim Sistemi, Kocaeli Ün. Müh. Fak. End. Müh. Bölümü, Lisans Tezi, 2003,s:2
[6] http://www.danismend.com/konular/stratejiyon/YALIN%20URETIM%20UZERINE-2.htm, 08.05.2004
