» KOBI lerde Sistem ve Süreclerin Kullanilmasi -2

Yayinlanma Zamani: 2011-12-17 13:19:00





Işletmeler Sistem ve Süreç Yönetimlerine Ne ölçüde Stratejik Yaklaşmaktadır?

Eskişehir KOBı'lerinde Sistem ve Süreçlerin Kullanılmasına Yönelik Bir Degerlendirme

ışletme yöneticileri, yaptıkları analize göre, işletme için uygulanacak stratejiyi belirleyebilir. Analizde, sistem ve süreçlerin önemli bir bilgi kaynagı oldugu söylenebilir. Sistem ve süreçlerden elde edilen bilgilere göre, işletmenin stratejik yönetimi aşagıda belirtilen şekilde tasarlanabilir.

2.1. Stratejik Yönetimin Tasarlanması

Stratejik yönetim uygulaması yapmak isteyen işletme yöneticileri, yukarıda belirtilen analizler sonucunda, işletmeleri hakkında bilgi sahibi olduktan sonra, aşagıda başlıklar halinde gösterilen, bazı sistem ve süreçlerden yararlanarak stratejik yönetimi tasarlayabilir.

a) ışletmelerde Stratejik Analiz, Araç ve Araştırmaları;

- Swot analizi,

- Kalite kontrol,

- Pazar araştırması,

- Başabaş noktası analizi,

- Muhasebe sistemleri vb.

b) ışletmelerde Stratejik Yönetime Yaklaşım Dogrultusunda Yapılan

Faaliyetler/Uygulamalar;

- Rekabet üstünlügü için yeni ürün geliştirme,

- Pazarlama ve tutundurma yöntemleri,

- Personel niteliginin artırılması (Egitim),

- Personelin etkinligini artırmaya yönelik olarak personel yedeklemesi,

- Araştırma-Geliştirme vb.

c) Stratejik Planlama ve Kontrol;

- Yıllık plan-bütçe,

- Performans yönetimi,

- Üretimde bilişim ve bilgisayar kullanılması,

- Satışta bilişim ve bilgisayar kullanılması,

- Satış planlaması,

- Kurallar-süreçler vb.

Stratejik tasarımın detaylarına bakıldıgında, işletme işlevlerinin analizinden elde edilen bilgilere

dayandıgı görülmektedir. Stratejik yönetim yapmak isteyen işletmelerde, işletme işlevlerinin tam ve

etkin olması, elde edilecek bilgilerin kalitesini etkileyecektir. ışletmelerin bilimsel işletmecilik ilkelerine

göre yönetilmesi, tanımlanmış organizasyon yapılarının olması, düzgün kayıt ve raporlama sistemi,

stratejik yönetimin gereklerini yerine getirmeyi ve uygulanmasını kolaylaştırabilir. Bu çalışma, stratejik

analizde işletme içi bilgi kaynagı olan işletme sistemleri ve süreçleri ile sınırlandırılmıştır.

3. Sistemler ve Süreçler

Sistem, belirli parçalardan oluşan, bu parçalar arasında belirli ilişkiler olan ve bu parçaların dış

çevreyle de ilişkisi olan bir bütündür (Koçel, 1995: 57). Sistem, fiziksel veya fiziksel olmayan kendi

 

aralarında ilişkili ve etkileşen, bir veya daha çok amaca yönelik ögeler kümesidir ve belli girdileri

alarak, bunlar üzerinde çeşitli işlemler yaparak, belli çıktılara dönüştürür (Aksu, 1997: 29).

ışletmelerin kurumsal kültürü, genel yönetimi, finansman ve muhasebe, insan kaynakları, alt yapı,

üretim ve operasyon, pazarlama gibi parçaları, işletmenin iç çevresini oluşturur ve işletmelerin bir

bütün olarak faaliyetinin etkili ve verimli olmasını saglar (Ülgen ve Mirze, 2004: 65). ışletmenin iç

çevresini oluşturan işletme işlevlerinde de sistemler vardır ve bu sistemler işletmenin faaliyetini

sürdürürken kullandıgı stratejik sistemler, yönetim sistemleri, bilgi sistemleri, işlem sistemleri olarak

sınıflandırılabilir (şahin, 2000a: 45).

Süreç, belirli bir sonuca götüren kademeli degişim, belirli bir sona dogru ilerleyen faaliyetler ve

işlemler dizisi olarak tanımlanabilecegi gibi (Aksu, 1997: 29), belirli bir amacı gerçekleştirmek için,

başlangıçtan sonuna kadar birbirine baglı aşamalardan oluşan bir bütün (şahin, 2000b: 136) olarak

da tanımlanabilir. Bir dizi iş ve faaliyet toplulugu olan süreç, işletmelerde belirli mal ve hizmetleri

üretebilmek için gereklidir (Ülgen ve Mirze, 2004: 390). Süreç kavramı, sistem kavramıyla ilişkilidir

ve süreç, sistem içindeki akış olarak belirtilebilir (Aksu, 1997: 29).

 

sistemin isleyisi

şekil 2. Sistemin ışleyişi

ışletmenin stratejik hedeflerine ulaşmasında, süreçler önemli bir araçtır (Aras, 2005: 8). ışletmeler

degişimlere paralel olarak süreçlerini gözden geçirmeli, degişen iç ve dış şartlara göre süreçlerin

degişim ihtiyaçlarını belirlemelidir (Aras, 2005: 37). Süreç yenileme olarak adlandırılan bu eylem,

işletmelerin rekabet üstünlügü saglayabilmesi amacıyla, işletmenin varlık ve yeteneklerini geliştirmek

için yapılır (Ülgen ve Mirze, 2004: 389). ışletme için uygulanacak strateji çerçevesinde, saptanan

hedeflere ulaşmaya yardımcı olacak süreçlerin belirlenmesi gerekir. Süreçlerin incelenmesiyle,

işletmede var olan süreçlere yeni bir süreç eklenmesi, kullanılan süreçlerin degiştirilmesi veya bazı

süreçlerin kullanılmaması kararı alınabilir.

ışletmelerde, bilgi sistemleri, üretim sistemleri, kontrol sistemleri, ölçüm sistemleri, karar sistemleri

şeklinde çeşitli oluşumlar halinde bulunan sistem ve süreçler işletmenin bilgi ve veri toplamasına

yardım ederek, onun diger sistemlerle ilişkisini ve etkileşimini saglayarak işletme stratejilerinin başarılı

olmasını etkiler (Ülgen ve Mirze, 2004: 355).

ışletme çeşitli alt sistemlerden meydana gelmiş bir sistemdir. örnegin, işletme sisteminin alt

sistemleri olarak üretim alt sistemi, pazarlama alt sistemi, araştırma-geliştirme alt sistemi ele alınabilir.

Sistem açısından önemli olan, bu alt sistemlerin nerede, nasıl ilişkili ve birbirine bagımlı oldugudur

(Koçel, 1995: 158). ışletmedeki alt sistemlerin birbirleriyle uyumlu olması işletmenin faaliyetinde

başarılı olmasını saglar. Bu nedenle, işletmedeki sistem ve süreçlerin analiz edilerek toplanan bilgi ve

verilerin degerlendirilmesi stratejik yönetimde yol gösterici olabilir. Strateji ve hedefler, işletmenin iç

ve dış çevresinin analizinden elde edilen bilgilerle yapılan SWOT analizleri ile sistematik olarak

güncellenir ve süreçlerde herhangi bir degişim gerektirip gerektirmedigi araştırılır (Aras,2005:15).

ışletmedeki sistem ve süreçler, işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini göstererek, belirlenen hedeflere

ulaştıracak stratejik planlamanın yapılmasına yardımcı olur. Böylece işletmeden kaynaklanan iç

koşulların kontrolü saglanarak işletmenin başarısızlıgı önlenebilir. Ayrıca, sistem ve süreçler stratejik

yönetim ve planlamada sonuçların denetiminde de kullanılan araçlardır.

4. KOBı Sorunlarının Çözümüne Stratejik Yönetim önerisi

KOBı'lerin üretim ve istihdama sagladıkları katkının ülkemiz ekonomisinde büyük bir paya sahip

oldugu bilinmektedir. KOBı'lerin ekonomideki önemine ragmen yönetim (Karadal, 2001: 193),

finansman (Yörük, 2001: 59; Ertan ve Güney, 2002: 6) ve pazarlama (Tekin, 2001: 245) sorunlarının

oldugu yapılan araştırmalar sonucunda belirlenmiştir. KOBı'lerin sahipleri/yöneticileri faaliyet

konusuyla ilgili yetenekleri ve bilgileri olmasına karşın, yönetim, finansman ve pazarlama konusunda

aynı başarıyı gösterememekte özellikle yönetim konusundaki eksiklikleri finansman ve pazarlama gibi

sorunların ortaya çıkmasına (Yücel, 2004) ve KOBı'lerin başarısızlıgına neden olmaktadır. KOBı'lerin

başarısızlık nedenleri üzerine yapılan araştırmalarda yönetim fonksiyonu önemli bir yere sahiptir

(Akıncı, 2002: 124; Börü, 1997: 180).

KOBı'lerin belirtilen yönetim işlevlerindeki sorunlar, finansman sorununu ortaya çıkarmaktadır.

Yönetim işlevlerindeki yetersizlikler KOBı'lerin nakit akımını etkilemekte, nakit giriş ve çıkışı

arasındaki zaman ve tutar uyumsuzlugu, finansal sorunlara neden olmaktadır (Koçyigit, 2005: 161).

KOBı'lerin finansman sorununu çözmek için çeşitli destekler verilmektedir. Bu destekler geçici

çözüm olmakta, özellikle üretim ve pazarlama sorunlarının çözülememesi, finansman sorununu

tekrar ortaya çıkartmakta ve KOBı'lerin başarısını etkilemektedir.

KOBı'ler finansman kaynaklarının yetersiz kalması durumunda, yabancı kaynaklara yönelmektedir.

Yabancı kaynak bulmanın güçlügü ve maliyeti karşısında KOBı'lerin finansman sorunu daha da

artmaktadır. 2007 yılında yürürlüge girmesi planlanan BASEL II standartlarının getirecegi degişime

uyum saglayamayan KOBı'lerin, yabancı kaynaklı finansman temini de güçleşecektir. örnegin, BASEL

II ile kredi maliyetlerinin -burada ayrıntısına girmeyecegimiz- çeşitli teknik nedenlerle yükselecegi

tahmin edilmektedir.

KOBı'lerin, BASEL II ile gelecek olan degişime uyum saglayabilmeleri için finansal yapılarını,

muhasebe sistemlerini ve organizasyonlarını yenileyecek çalışmaları öncelikle yapmaları gerekecektir.

KOBı'lerin Avrupa Birligi, BASEL II düzenlemeleri ve giderek zorlaşan rekabet ortamında varlıklarını

sürdürebilmeleri için, stratejik yönetime daha fazla önem vermelerinin bir zorunluluk oldugu

söylenebilir.

KOBı'lerin büyümesi, rekabet ve dış pazarlara açılabilmesi için geleneksel yönetim anlayışının

yanında stratejik yönetime agırlık verilmesi, başarısını etkilemede önemli olabilir. KOBı'ler ekonomik

koşullar nedeniyle yeni pazarlar bulmak ve talep artışını karşılamak için kapasite artırmak ve

büyümek zorundadır. Büyüme nispi bir kavramdır (Koçel, 1993: 4) ve KOBı özelligini degiştirmez.

ışletmelerin büyümesi sahipleri tarafından istenen bir durum olup, her saglıklı işletmenin zaman

içinde büyümesi dogal bir süreç olarak kabul edilir. KOBı'ler de zaman içinde büyür ve büyümenin

getirdigi çeşitli sorunlarla karşılaşır. Büyümenin getirdigi sorunlar sadece üretim kapasitesinin

artışından kaynaklanmaz. Büyüyen bir KOBı'nin yönetim ve organizasyon yapısında da degişiklik olur.

önceleri çeşitli işletme işlevleri KOBı'nin sahibi/yöneticisi tarafından yerine getirilirken, büyüme

sürecinde ve sonrasında işletme işlevlerini yerine getirecek profesyonel yöneticilere gerek duyulur.

ışletme işlevlerini yerine getirecek birimlerin organizasyon yapısında yerlerinin belirlenmesi, bu

birimlerin uyum içinde çalışmasını saglayacak yönetim tekniklerinin kullanılmasına neden olacaktır.

Büyüyen bir KOBı'de planlama daha da önem kazanır ve özellikle stratejik planlama yapmak bir

zorunluluk haline gelebilir. KOBı'lerin karşılaştıkları ve kendileri için hayati olan, daha önce de söz

edilen sorunların iç ve dış koşullardan kaynaklandıgı bilinmektedir. KOBı'ler bu sorunları çözebilmek

için kendi güçlü ve zayıf yönlerinin analizini yaparak çözüm üretecek stratejik planlama yapmalı ve

kendisine uygun bir yol çizmelidir. örnegin bir KOBı üstün ve zayıf yönlerini belirlemek için SWOT

analizini stratejik yönetimde kullanabilir. Bilindigi gibi SWOT analizinde, işletme içi ve dışından elde

edilen bilgiler degerlendirilir.

Stratejik yönetim yapmak isteyen KOBı'ler iç ve dış çevresindeki çeşitli kaynaklardan saglanan

bilgilerle SWOT analizi yapabilir. örnegin, KOBı'nin sistem ve süreçleri işletme içi bilgi kaynagı

olarak SWOT analizinde kullanılabilir. KOBı'lerin organizasyon yapısı nedeniyle sistem ve süreçlerin

tanımlanmamış olması veya başka bir ifadeyle, verimlilik saglayacak düzeyde olmaması SWOT

analizi yapılmasını güçleştirebilir. Bilindigi gibi verimlilik, süreçlerden elde edilir, nedeni de verimliligin

tanımında bulunur ve formülle şu şekilde gösterilebilir: Sistem ve süreç arasındaki ilişkiye göre sistem

iyiyse, süreç iyi olur, geribildirim iyi olursa, sistem-süreç uyumlu olur. Sistemin parçaları uyumlu

çalışırsa, sinerji, uyumsuz çalışırsa ters sinerji yaratır. Bu noktada, KOBı'leri oluşturan parçalar eksiktir,

işletme işlevleri tam teşekkül etmemiştir. KOBı'lerin parçaları veya işlevleri uyumlu çalışmadıgı için

sorunlar ortaya çıkmaktadır. Ayrıca KOBı'ler optimal büyüklüge ulaşmadıgı için verimlilikleri de

düşüktür.

Verimlilik, eldeki kaynaklar (para, iş gücü, üretim araçları vb.) daha etkin kullanıldıgı takdirde önem

kazanır, kaynakları etkin kullanmanın sonucunda maliyetler düşer, verimlilik artar, işletmenin iç ve dış

pazarlarda rekabet şansı artar ve talep yükselebilir (Top, 2002: 31). Yapılan bu açıklamalara

dayanarak, KOBı'lerin stratejik yönetim yapabilmeleri için, modern işletmecilik tekniklerine göre

örgütlenmesi veya reorganizasyona gitmesi, işletme işlevlerinden saglanacak faydayı en üst düzeye

çıkarabilecekleri ileri sürülebilir.

Stratejik yönetimle KOBı'lerin sorunlarının çözülebilmesi için, KOBı sahiplerinden/yöneticilerinden

stratejik yönetimin önemini kavrayıp stratejik yönetimin aşamalarını yerine getirecek düzenleme ve

iyileştirmeleri yapmaları beklenmektedir.

KOBı'ler belirtilen bu analizleri yaparak, uygun stratejiyi seçerek planlayabilir ve planlanan stratejinin

etkin bir şekilde uygulanmasıyla da karşılaştıkları sorunları çözebilir. Çalışmanın geri kalan kısmında

KOBı'lerin stratejik yönetimine esas oluşturabilecek sistem ve süreçlerin Eskişehir bölgesindeki

KOBı'lerde kullanımına ilişkin yapılan bir araştırmanın sonuçları belirtilmektedir.

5. Eskişehir KOBı'lerinde Sistem ve Süreçlerin Kullanılmasına

Yönelik Bir Degerlendirme

Bu çalışmada, Eskişehir'de faaliyet gösteren KOBı'lerde yapılan bir araştırmanın sonuçları, stratejik

yönetimde bilgi saglamak için kullanılabilecek olan sistem ve süreçler açısından degerlendirilmiştir.

Araştırma, KOSGEB tarafından KOBı'lere verilen hizmet ve desteklerin etkin bir şekilde sunulması

ve KOSGEB desteklerinden faydalanacak KOBı'lerin mevcut durumlarının belirlenmesine yönelik

olarak yapılmıştır. Bu amaçla Mart 2005 tarihi itibariyle Türkiye genelinde toplam 43 642 adet

KOBı'ye KOSGEB bir anket yapmıştır. Anket çalışması sonucunda bazı illerle birlikte Eskişehir'deki

KOBı'lerin durumunu gösteren "KOSGEB Saha Araştırma Çalışması Eskişehir ıli Degerlendirme

Raporu" yayımlanmıştır(KOSGEB, 2005). Toplam işletmelerin %1,45'ini, Eskişehir'de faaliyet

gösteren 633 adet KOBı oluşturmaktadır.

Araştırmada Eskişehir'de çeşitli sektörlerde faaliyet gösteren 633 adet KOBı'nin çeşitli konularda

yapılan anket sonuçları yer almaktadır. Ancak, KOBı'lerin tamamı anket sorularını

cevaplandırmamıştır. 616 adet KOBı'nin % 43,02'si limited, %37,99'u şahıs, %17,21'i anonim şirket,

digerleri ise farklı hukuki statüdedir (KOSGEB, 2005: 9). Araştırma kapsamındaki KOBı'lerin 616

adedinin %10,57'si 1980 öncesi, %18,05'i 1980-89, %45,53'ü 1990-99, %25,85'i 2000 ve sonrası

yıllarda kuruldugu belirlenmiştir (KOSGEB, 2005: 8). KOBı'nin yönetim şekli sorusuna 619 adedinin

%66,07'si sahipleri, %26,17'si profesyonel yönetici, %7,75'i diger, şeklinde cevap verdigi

görülmektedir (KOSGEB, 2005: 13). KOBı'lerin, stratejik yönetimle ilgili hangi tür sistem ve süreçleri

yaptıklarına ait sonuçlar, aşagıdaki tabloda gösterilmektedir. Tablodaki KOBı sayılarına bakıldıgı

zaman, farklı sayıların olması, KOBı'lerin anket çalışmasına gereken ilgiyi göstermedigini

düşündürmektedir.

 

Sonraki Konu :


Duyuru

Facebook sayfamiza üye olun


Duyuru
Sitemizde güncelleme çalismalari devam etmektedir.
Görüs ve önerilerinizi bizimle paylasabilirsiniz ! mail adresimiz : endustrimuhendisligi@hotmail.com