» Performans Degerlendirme nedir? 3

Yayinlanma Zamani: 2007-11-02 18:05:00





 

Çalışanın kendisinin de olduğu bir değerlendirme havuzunda bilgiler toplanır ve elde edilen ortalama performans bilgisi çalışan performans skoru olarak belirlenir.

 

360 derece geri besleme, merkezinde siz olmak üzere sizinle  olan bütün iş bağlantılarından geri besleme almayı amaçlamaktadır.  Her seviyedeki personelin aynı sorular ile sorgulanması geçerlilik açısından çok doğru olmayan bir yaklaşımdır. Dolayısıyla 8 temel kriter doğrultusunda geliştirilen kriterler envanteri geri besleme alınacak grubun  özelliğine göre özelleştirilmelidir. Bu durum objektifliği arttıracaktır. Objektif bir değerlendirmeyi zorladığı için pek çok büyük şirket tarafından özellikle tercih edilmeye başlandı.

 

Klasik yönetim sistemlerine sahip organizasyonlarda uygulanması oldukça zor. Yeni yönetim yaklaşımının bir ürünü.Dünyadaki mevcut uygulama  sonuçlarına genel olarak baktığımızda; klasik değerlendirme yöntemi olan amir değerlendirmesi ile çalışan performansının değerlendirildiği  organizasyonlarda birden bire 360’a geçişin son derece güç olduğu gerçeği ortaya çıkmıştır.  Yapılan araştırmalar  göstermiştir ki özellikle değişik seviyelerdeki liderlerin dirençlerini önceden hesap edebilmek ve gerekli tedbirleri almak gerekmektedir.  İnsan doğasının değişime potansiyel direnci  dikkate alındığında bu son derece olağan bir durumdur. 

 

Bunu aşmak için;

 

*     Öncelikle   herkesi çok iyi eğitmeli ve motive etmeli,

*     Hazırlık seviye  en iyi durumda olan bir departmanın pilot uygulamalar için seçilmesi,

*     360’a geçerken bütün  bileşenlerle değil, sadece ast ve üst  gibi   bir bileşeninde amirlerin mutlaka yer aldığı ikili bileşenler   kullanılması, (bu durumu 360 yerine 180 derece değerlendirme olarak nitelendirebiliriz.)

*     Bütün kademelerde aynı anda uygulamak yerine üst kademeye yakın kademelerden birisinde pilot uygulama başlatılması,

*     Yapılan değerlendirmeler sonucunda her seviyeye uygun geri beslemeler verilmesi gerekmektedir.

 

Geri beslemelerin veriliş şekli 360’ın organizasyonda kurumsallaştırılması açısından hayati öneme haizdir. Geri beslemelerin kimseyi rahatsız etmemesi, rencide edici ifadelerin olmaması gerekmektedir. Geri bildirim raporları profesyonelce hazırlanmalıdır.

 

ŞEKİL’de ABD  Ordusunda kullanılmakta olan AZIMUTH ölçeğine göre yapılmış örnek bir geri bildirim grafiği yer almaktadır. Grafikten görüleceği üzere değerlendirilen personele dört boyutta geri besleme verilmektedir. Her boyutta ise alt ve üst sınırlarıyla beraber ortalama değerler de yer almaktadır.

 

 

( Geri Bildirim Raporu Örneği) , (Center For Army Leadership Fort Leavenworth, 23 June 99):


Astlarının teker teker kendisine kaç puan verdiğinin amire iletilmesi son derece sakıncalıdır. Bunun  yerine astlarının   kendisine   verdiği puanın ortalamasının  amire verilmesi, bu ortalamanın neyi ifade ettiğinin  anlamlı hale getirilebilmesi  için ise kendisi ile aynı seviye olan diğer amirlerin ortalamasının, verilen notların üst ve alt sınırlarının neler olduğunun geri bildirim raporunda yer alması   geri bildirimi amacına ulaştıracaktır.  Böylece değerlendirilen personel istatistiksel olarak kendisini emsalleri ile mukayese etme şansına da sahip olacaktır.

 

Esas olarak 360 derece geri beslemeyi diğer değerlendirme sistemlerinden ayıran temel fark geri besleme boyutudur. 360 derece yaklaşımda geri besleme çok yönlü, dolayısıyla gerçekçidir.




Çalışanın kendisinin de olduğu bir değerlendirme havuzunda bilgiler toplanır ve elde edilen ortalama performans bilgisi çalışan performans skoru olarak belirlenir.

 

Havuzun dilimleri organizasyonun beklentileri, personelinin yetkinliği ve performans değerlendirmedeki tecrübesine bağlı olarak değişebilmektedir. Genel olarak tek yönlü, amirden geri besleme alan performans değerlendirme sistemlerinde dönüşüm kademeli olarak gerçekleşmektedir. Başlangıçta amirden gelen geri beslemenin havuzdaki oranı diğerlerine göre daha yüksek olabilmektedir. Araştırmalar göstermiştir ki bu kademeli geçiş 360 derece değerlendirme sisteminin kurumsallaşmasını hızlandırmaktadır

 

 

360 DERECE GERİBİLDİRİM ve GELİŞİM SİSTEMİNİN UYGULANMASININ AVANTAJLARI:

 

Bilindiği gibi 360 derece ilişkiler grubunun görüşü alınarak bir performans havuzu oluşturulmaktaydı. Organizasyonda bu yaklaşımla performans mimarisinin oluşturulmasının avantajlarını şu şekilde sıralamak mümkündür:

 

*     Çalışanların performansının iyileştirilmesine yönelik çok yönlü bir geri besleme sağlar,

*     Çalışanlar ile müşteriler arasındaki iletişim seviyesi hakkında bilgi verir.

*     Örgüte kişisel ilişkilerin gelişmesi doğrultusunda zemin hazırlar,

*     Çok sayıda değerlendiriciye imkan verir, bir kişin duygusallığı önlenir,

*     Çalışanların yaptıkları işin çevredekiler tarafından nasıl algılandığının görülmesini sağlar,

*     Amirler çalışanların kabiliyetleri ve yeterlilikleri hakkında daha geniş bilgi sahibi olurlar,

*     İşe göre çalışanın yerine, çalışana göre işin yaratılmasına hizmet ederler

 

1999'da ASTD (Amerika Eğitim ve Gelişim Kurumu) tarafından 750 Amerikan firmasında yapılan bir araştırmada bu firmaların eğitim ve performans değerlendirme sistemleri incelenmiş ve en başarılı 50 şirket belirlenmişti. 1998 yılında, bu 50 şirketin yüzde 75'i bireysel gelişim programları hazırlamakta, yüzde 33'ü ise 360 derece geri bildirim programları uygulamaktaydı. Bu yüzdeler 1997 senesinde ise sırasıyla yüzde 50 ve yüzde 10'du.

 

Bu artışı açıklayabilecek 360 derece geri bildirim sistemlerinin bazı avantajları şöyle özetlenebilir:

 

Daha Çok Kaynaktan Daha Yoğun Geri Bildirim:

 

Çalışanın arkadaşlarından, astlarından ve yöneticilerinden gelen geri bildirimler, kişi hakkında yoğun bir bilgi trafiği oluşmasını sağlamaktadır. Bu sistem, tek bir kişinin görüşünün baz alındığı sistemlere göre daha sağlıklıdır. Kişinin, yaptığı işle ilgili çalışma arkadaşlarının fikirlerini öğrenmesi o kişi için ufuk açıcı olabilir. Ayrıca, böyle bir sistem, geri bildirim sürecine birçok kişinin katılmasından dolayı yöneticilerin işini kolaylaştıracaktır.

 

Takım Gelişimi:


Takım üyeleri gelecekte birbirleri hakkında fikirlerini paylaşacaklarını bildiklerinden daha bilinçli ve sorumlu bir şekilde davranacaklardır, bu da daha verimli bir takım çalışması ortamı yaratabilir. İyi planlanmış bir süreçle çalışanlar arasındaki iletişim iyileştirilebilir.


 

Kariyer Gelişimi İçin Sorumluluk Alma:


Çeşitli sebeplerden dolayı, birçok şirket çalışanlarının kariyer gelişimi için ayırdıkları kaynakları kısma eğilimindedirler. Değişik değerlendiricilerden alınacak fikirler, çalışan için kişisel kariyer gelişimi hakkında yol gösterici olabilir. Birçok çalışan 360 derece geri bildirim sisteminin, tek bir yöneticinin kariyer gelişimi hakkındaki yardımlarına göre çok daha net, geliştirici ve ikna edici olduğunu düşünmektedir.


 

Azalan Ayrımcılık Riski: Geri bildirim değişik iş pozisyonlarındaki değişik özellikler taşıyan birçok farklı kişiden geldiği zaman ırk, yaş, cinsiyet gibi faktörlere dayanarak yapılan değerlendirmelerin yanıltıcı etkileri azaltmaktadır.

 

İyileşen Müşteri Hizmetleri: Müşterilerin geri bildirimlerini de dikkate alan bir performans değerlendirme sisteminde, her çalışan sorumlu olduğu ürün ya da hizmetler hakkında detaylı görüşlere ulaşabilir. Bu bilgiler çalışana ürünlerin ya da hizmetlerin kalitesinin ve güvenilirliğinin iyileştirilmesi açısından yardımcı olacaktır.

 

Eğitim İhtiyaç Belirleme: 360 derece performans değerlendirme sistemi sayesinde çalışanların eksiklikleri detaylı bir şekilde tanımlanabilir. Böylece departmanlar arası sorumluluklar ve çapraz eğitim süreçleri gibi birçok konuda programlar yapılabilir.

360 DERECE GERİBİLDİRİM ve GELİŞİM SİSTEMİNİN UYGULANMASININ DEZAVANTAJLARI:

 

360 derece geribildirim sürecinin olumsuz yönleri de bulunmaktadır. Bu olumsuz yönleri bilmek, bu sistemleri uygularken yanlış yollara sapmamak açısından çok önemlidir. Potansiyel tehlikelerin bazıları aşağıda sıralayalım:

 

Süreçle İlgili Gerçekdışı Beklentiler:

 

 360 derece geri bildirim sistemi tam bir performans yönetim sistemi değildir. Bu sistem, daha kompleks bir gelişim sisteminin önemli bir parçası olarak algılanmalıdır. Sistemi uygulayanlar, geri bildirimlerden çok fazla şey beklemek gibi bir hataya kapılabilir, bir süre sonra katılımcıların desteğini kaybedebilirler. Bu tehlikeden uzaklaşmanın yolu 360 derece geri bildirim sistemini daha kapsamlı bir performans değerlendirme sisteminin bir parçası haline getirmektir

 

Tasarım Aşamasındaki Hatalar:

 

360 derece geri bildirim sisteminin şirkete girişi, genellikle İnsan Kaynakları Departmanından bir uzmanın tavsiyesiyle ya da sistemle bir kitap ya da seminerde tanışmış bir yöneticinin öncülük etmesiyle olur. Tüm yeni programların bir şirkette uygulamaya konma aşamasında olduğu gibi bu değişim de değişim yönetimi kuralları doğrultusunda uygulanmalıdır. Yeni süreçten etkilenecek tüm kişilerin de fikri alınarak doğru bir süreç tasarlanmalıdır. Bu aşamada yapılacak yanlışlıklar performans değerlendirme sürecini başarısızlığa mahkum edecektir.

Sürece Bütünlük Kazandırmadaki Eksiklikler:

 

360 derece geri bildirim sisteminin başarılı olması için, sistem şirketin stratejik hedefleriyle uyumlu olmalıdır. Eğer şirket daha önce çeşitli iş tanımları ve yetkinlikler belirlemişse, yeni sistemde bunlara uygun olarak tasarlanmalıdır. Eğer sistem örgütün genel amacını destekleyici nitelikte değil de sonradan bir ek niteliğindeyse sistemden yeterli verim alınamaz.

 

Yetersiz Eğitim ve Süreç Bilgisi:

 

Performans değerlendirme sürecine katılacak tüm çalışanların süreç hakkında eğitim alması, yapıcı geri bildirimler yaratmayı ve sonuçları yorumlamayı öğrenmesi gerekmektedir.

 

Eksik Bilgi:

 

360 derece performans değerlendirme sistemlerinde geri bildirimi sağlayan kişiler genellikle gizli tutulduğu için, belirsiz yorumlar ve değişik değerlendirmeler hakkında daha fazla fikir almak çalışanlar için imkansızlaşmaktadır. Bu sebepten dolayı, bu geri bildirim sonuçlarını yorumlamak üzerine uzmanlaşmış insan kaynakları çalışanlarının varlığı çok önemlidir.


Aşırı Kağıt İsrafı ve Bilgisayara Bilgi Giriş Yükü:

 

Geleneksel yöntemlerde iki kişi arasında tek bir form aracılığıyla gerçekleşen süreç, katılımcıların artmasıyla içinden çıkılması zor bir hal alabilir.

 

En iyi senaryoya göre, 360 derece geri bildirim sistemi, örgütsel stratejileri destekleyici, çalışanların kişisel gelişimlerine yardımcı bir performans değerlendirme sistemi olacaktır.

 

Kötü senaryoya göre ise, moral ve motivasyonu yok edici, çalışanları birbirine düşüren bir ortam oluşabilir. Başarının sırrı detaylarda aranmalıdır. Uygulamaya başlamadan önce iyi düşünülmesi, başkalarının hatalarından ders çıkarılması ve örgütün değişime hazır hale getirilmesi gerekir.


PERFORMANS  DEĞERLENDİRMESİNDE TÜRKİYE’YE UYGUN KÜLTÜREL YAKLAŞIM:

 

Kültürler arası farklar İnsan Kaynakları uygulamalarının ülkeden ülkeye değişmesini gerekli hale getirmektedir.

 

 Şimdi de Türk kültürünün özellikleri ve 360 derece gibi performans değerlendirme sistemlerinin Türkiye'ye adapte edilmesi için uygulama önerilerinden bahsedelim:

 

KÜLTÜREL YAKLAŞIM:

 

Genel olarak İnsan Kaynakları uygulamaları incelendiğinde, son yıllarda ülkeler arası kültürel farklılıkların gündeme geldiği ve bir değişimin yaşandığı gözlenebilir. Bilinen bir çevre dışında hizmet vermeye başlayan çok uluslu şirketler, hem kurumsal standartlarını koruma, hem de yerel kültür ve koşulları dikkate alma zorunluluğunu hissetmektedirler. Hızlı rekabette ayakta kalabilmek için tüm şirketler İnsan Kaynakları yönetimi politikalarını belirlerken kültür uyumlu davranmak durumundadırlar.

Performans değerlendirme sistemleri de, ülkeler arasında farklı şekilde uygulanmaktadır ve uygulanmalıdır. Artık Türkiye'deki pek çok şirket, Amerika'dan aynen alınmış, Türk kültürüne uyarlanmamış sistemleri, tercüme edilmiş değerlendirme formlarını kullanmama bilincine sahiptir.

 

Davis (1998), performans değerlendirme sistemlerine etki edebilecek kültürel boyutları analiz etmiş ve bu boyutların etkilerini incelemiştir. Bu makalede üzerinde duracağımız Davis'in analizleri Türkiye'de ve diğer ülkelerde performans değerlendirme sistemleri üzerindeki kültürel etkileri anlamak için ufuk açıcı niteliktedir.

 

Toplulukçu (collectivist) kültürlerde diğer İnsan Kaynakları uygulamalarının yanında performans değerlendirmeleri de bireyci (individualist) kültürlerden farklı şekilde ele alınmalıdır. Toplulukçu kutuba daha yakın olan Türk kültüründe, sistematik performans değerlendirmesi yaklaşımını uygulamak zordur. Bunun sebebi; net performans hedeflerinin belirlenmesi, çalışanların bu sürece katılmaları, bireysel geribildirim gibi aktivitelerin bireyci kültürlere göre Türk kültüründe daha zor uygulanmasıdır.

 

Hofstede'in (1980) ulusal kültürü tanımlamada ve diğer kültürlerle karşılaştırmada kullandığı modelinde boyutlardan biri olan güç aralığı da (power distance) performans değerlendirme sistemlerinin farklı ülkelerde farklı olarak uygulanması gerekliliğini ortaya çıkarır. Güç aralığı yüksek olan toplumlarda, sosyal eşitsizlik ve hiyerarşi daha fazla kabul görmektedir. Dolayısıyla, çalışanların değerlendirme sürecine aktif olarak katılmaları teşvik edilmez. Astların üstlerini değerlendirdiği 360 derece değerlendirme gibi radikal ve eşitlikçi uygulamalar da böyle bir kültürde tepkilere yol açabilir.

 

Hofstede'in ortaya çıkardığı diğer bir boyut olan kadınsılık - erkeksilik boyutu (femininity - masculinity) incelendiğinde; girişkenliğin, hırsın, materyalizmin, başarı yöneliminin ön planda olduğu erkeksi değerleri yüksek toplumlarda, performans değerlendirmesi uygulamalarında ilişkilerden çok kendi ayakları üzerinde durarak başarı vurgulanır. Öte yandan, kadınsı değerlerin daha baskın olduğu Türk kültüründe; ilişkiler, fedakarlık, duygulara önem verme ön planda olduğu için bu duygusallık boyutu ister istemez performans değerlendirme formlarına da yansıyacaktır.

 

Davis'in (1998) performans değerlendirmelerine etki edebileceğini vurguladığı bir kültürel boyut da, ortamsal kültür kavramıdır. Amerika gibi düşük ortamsal kültürlerde (low-context cultures), iletilmek istenen mesajın kendisidir, mesaj doğrudan ve açıktır. Amerika'daki performans değerlendirmelerinde her tür geribildirim olumsuz da olsa çalışana doğrudan verilir. Buna karşılık, çalışanın da değerlendirmeyi sorgulama ve eleştirme hakkı vardır.

Öte yandan, Türkiye'de sistem böyle işlemez. Türk kültürü yüksek ortamsal bir kültürdür (high-context culture). Böyle bir kültürde, iletilmek istenen bilgi mesajın kendisinde olmaktan çok mesajın verildiği ortamdadır. Dolayısıyla, performans değerlendirme formları aslında resmin tamamını yansıtmaz. Çalışan, kendisi ile ilgili olumsuz bir geribildirimin açık biçimde forma yazılmasını kabullenmekte zorlanır.

 

Evrenselcilik - özelcilik boyutu (universalism – particularism), kuralların ne derece değiştirilmeye açık olduğu ile ve ayrıcalıkların ne kadar kolay sağlanabileceği ile ilgilidir. Evrenselciliğin hakim olduğu Batı kültürlerinde, sistemin temelinde kuralların tam olarak işletilmesi esastır. Kişiler veya koşullar için kurallar esnetilmez. Böyle kültürlerde sistematik performans değerlendirme yaklaşımları başarılı olabilir.

 

Ancak, Türkiye'de durum farklıdır: Özelcilik hakimdir; her durum ve kişi kendi içinde ele alınarak 'gereği' yapılır. Ek olarak, Türkiye gibi ekonomide devlet kontrolünün yüksek olduğu ülkelerde, ödüllerin ve kaynakların dağıtılmasında performanstan çok politik davranma önemli rol oynayabilmektedir. Ne yazık ki Türkiye'de halen iş performansına yeterince odaklanılmamaktadır ve performans ile ödüller arasında ilişki net değildir. Devlet kurumlarında yasal kısıtlamalardan dolayı sistematik performans ölçümünden söz etmek mümkün değildir. Kurumsal faaliyetlerde rüşvet, adam kayırma, torpil gibi iş yapma yollarının, kafa - kol ilişkilerinin tercih edilmesi; yetkinlik ve performans temelli ödül, terfi ve atamaların esas olduğu sistematik bir performans değerlendirme ve işe alma sistemini imkansız hale getirmektedir.

 

Mantıksal ilişkilerin (neutral relationships) ağır bastığı kültürlerde işe yönelik profesyonel bir yaklaşım gözlenir. Türk kültürü gibi duygusal ilişkilerin (affective relationships) ağır bastığı kültürlerde ise işle kişisel ilişkileri ayırma zorlukları gözlenebilir.

 

 

Kültürel adaptasyon şart!

 

 

Henüz kurumsallaşmamış Türk aile şirketlerini gözümüzün önünde canlandıralım: Resmi performans değerlendirme formları bir kenara, patron çalışanı sever. Patron baba gibidir, hem sever hem kızar. Kızdığı zaman da sevdiği zaman da tavrıyla belli eder. Çalışanın performansını takdir etmek için patron onun sırtına hafifçe vurur, gözlerinin içine bakarak gülümser. Çalışan, sevildiğini ve takdir edildiğini anlamıştır.

 

Türkiye'de faaliyet gösteren uluslararası bir şirket, kurumsal performans değerlendirme sistemini yürürlüğe koymuş ve performans bazlı ödüllendirme sistemine geçmeyi planlamıştır. Ancak, kültürel öğeler gözardı edilince bakın neler olmuştur: Çok başarılı görülen çalışanları ödüllendirmek için tüm çalışanların bulunduğu bir toplantı yapılır. Onlar sahneye davet edilerek performansları spesifik biçimde söylenmiş, onlara özel zarflar içinde parasal ödüller takdim edilmiştir. Yönetim, batıdaki tarzda bir ödüllendirme sistemini harekete geçirmiş olmaktan memnundur.

 

Ta ki ödül alan kişiler birer birer gelip istifa edene kadar..


Yöneticiler skandalın ardından tam bir şok geçirmektedirler. Niçin?


 

Çalışanların gururları incinmiştir. Çalışan, şirketi için fedakarlık ruhuyla gecesini gündüzüne katmış ve hizmet etmiştir. Ancak, 'o kadar insanın önünde zarfta eline tutuşturulan 80 milyon', onun gözünde en hafif deyimiyle bir hakarettir. Tamamen kapitalist sistemin mantığına göre hareket edilmiş ve çalışanların duyguları, kültürel farklılıklar hiç hesaba katılmamıştır

 

 

360 DERECE GERİBİLDİRİM ve GELİŞİM SİSTEMİ ve TÜRK KÜLTÜRÜ:

 

Performans değerlendirme sistemleri içinde en yenilerinden birisi olan bu yaklaşımda, farklı kaynaklardan veya perspektiflerden alınan değerlendirmeler birleştirilerek, bireysel gelişim amaçlı ve personel belirleme kararlarında kullanılmaktadır. Buna göre değerlendirme yapanlar astlar, çalışma arkadaşları, çalışanın kendisi, üstler, müşteriler, tedarikçiler olabilir.

Türk kültürel ve sosyal özellikleri, performans değerlendirmesine bireyci bir yaklaşım yerine takım veya grup yaklaşımının daha uygun olacağını düşündürmektedir. Ancak, son yıllarda bireyci değerlerin yükseldiği gözlenmektedir.

 

Kurumsal kültürü hiyerarşik ve toplulukçu olan bir Türk aile şirketine bu sistemin Amerika'daki gibi uygulanması bazı problemlere yol açabilir. 360 derece sistemi, temelde eşitlikçi ve bireyci kurum kültürü gerektiren bir uygulamadır.

 

Astların üstleri değerlendirmesi, yaşın önemli bir saygı unsuru olarak kabul edildiği ve güç aralığının göreceli olarak yüksek olduğu Türk kültüründe hoş karşılanmayabilir.

 

 

TÜRKİYE’DE UYGULAMA İÇİN ÖNERİLER:

 

* 360 derece performans değerlendirme sistemi Türkiye'de uygulanmadan önce çok iyi incelenmeli, mutlaka kültürel bir süzgeç ve adaptasyondan geçirilmeli ve uygulama aşamalarında çok dikkatli olunmalıdır.

 

* Sağlıklı bir 360 derece sisteminin uygulanabilmesi için, ilişkilerde duygusallık yerine profesyonelliğin benimsenmesi gerekmektedir.

 

* Bu sistemin kuralları uygulanırken kişilere özel istisnaların gündeme getirilebileceği göz önüne alınarak evrensellik standartlarının ve ilkelerinin peşinen kabul edilmesi gerekir.

 

* Değerlendirme, bir kişiden hoşlanıp hoşlanmama durumundan etkilenmemelidir. Sorular, değerlendirmenin şahsi duygulardan etkilenmeyeceği bir şekilde hazırlanmalıdır.

 

* Değerlendirme, kişilerin geliştirmesi gereken yönlerini ortaya çıkarıcı olmalıdır.

 

* Çalışanlar, yöneticileri ve arkadaşları hakkında olumsuz yorumda bulunmaktan kaçınabilirler. Kimliklerin gizli tutulup yansıtılmaması bunu aza indirebilir

 

* Değerlendirme formlarında kişilik özellikleri gibi yoruma açık ifadeler yerine gözlenebilir davranışlara dayanan ölçümler kullanılmalıdır.

 

*360 derece değerlendirme sonucunda yöneticinin kendisi hakkındaki algılamalarına hiç uyuşmayan sürpriz yorumlar ortaya çıkabilir. Bu yorumlar olumsuz da olabilir. Yöneticiye yansıtılırken dengeli olarak yansıtılmalıdır. Değerlendirmeyi yapanların kimlikleri gizli tutulmalıdır.

 

*Performans değerlendirmesi sonucu alınan idari kararlar işte başarıyı ölçen değerlendirmelere dayanmalı ve objektif olmalıdır.


SONUÇ:

 

Sadece yukarıdan aşağıya, hiyerarşinin egemenliğindeki bir değerlendirme sistemi, işletme etkinliği ve verimlilik problemlerimizi hiçbir zaman çözmeyecektir. Hatta buna ilave edilecek aşağıdan yukarıya değerlendirme sistemi de arzu edilen gerçekçi  katma değeri sağlamayacaktır.

 

Yöneticiler, farklı kültürler için strateji ve İnsan Kaynakları uygulamaları geliştirir ve uygularken, her zaman kültürü göz önünde bulundurmalıdır.

 

21nci yüzyılda çevresindeki değişimlere süratle ayak uydurabilen, akışkan ve geçişken özelliklere sahip, dinamik görünümlü, vizyonu doğrultusunda başarmaya odaklanmış organizasyonlar ayakta kalabileceklerdir. Sürekli değişimin yaşanacağı gelecekte, yönetsel etkinlik ve örgütsel verimliliğin anahtarı “insan” olacaktır

 

360 Derece Değerlendirme organizasyonun bütün fonksiyonlarının ahenkli bir şekilde çalışmasının teminatı, hem organizasyona hem de çalışanlara geri besleme vermesi açısından yönetsel yapısının en önemli dayanağıdır.

 

Sürekli iyileşmek işletme açısından hayatta kalabilmekle eş anlamlıdır. Hayatta kalabilmek için  teknolojik dönüşümleri yaşamak  hiçbir zaman yetmeyecektir. enm.blogcu.com.Organizasyonda insanı küstürmeden ondan daha etkin faydalanmanın yolu etkili bir performans yönetim sisteminin kurulmasına bağlıdır.  Etkin bir performans değerlendirme  sistemi ise her zaman çok yönlü geri beslemelerin alındığı dinamik bir organizasyon yapısı ile mümkündür. 

 

Gelecekte varlıklarına devam edebilecek olan organizasyonlar, rakiplerine göre sürekli farkı yaratabilecek olan organizasyonlar olacaktır.  Fark  teknoloji ile yaratılamaz. Teknoloji eğer onu kullanan  insan yoksa tek başına hiçbir şey ifade etmez. Farkı yaratmak;   bilginin, insanın doğasındaki sezgi ve   özveri ile birleşmesi sonucu ortaya çıkan yaratıcılık ile mümkündür. İyi yapılandırılmış bir 360 derece geri besleme   sistemi, yaşayan organizasyonların   oluşturulmasına hizmet edecektir.


YARARLANILAN KAYNAKLAR:

 

 

 

·        www.akfel.com.sq

 

·        www.insankaynaklari.com.tr

 

·        www.shltgroup.com

 

·        www.stratejiyonetim.com

 

İnsan Kaynakları Anabilim Dalı, İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul Üniversitesi, İşletme İktisadi Enstitüsü Yayını, No: 7, İstanbul,2000


Sonraki Konu

  •  


Duyuru

Facebook sayfamiza üye olun


Duyuru
Sitemizde güncelleme çalismalari devam etmektedir.
Görüs ve önerilerinizi bizimle paylasabilirsiniz ! mail adresimiz : endustrimuhendisligi@hotmail.com