» ISO 9001-2000, ISO 14001, OHSAS 18001 UYGULAMASI 04



KONYA ŞEHİR DOĞAL GAZ DAĞITIM İŞLETMESİNDE ENTEGRE YÖNETİM SİSTEMİ (ISO 9001:2000, ISO 14001, OHSAS 18001) UYGULAMASI Kalite kayıtlarının kontrolü (TS EN ISO 9001:2000 :5.5.7) Kalite kayıtları organizasyon tarafından belirlenen dokümanlardır. Şartlara uygunluğun ve kalite yönetim sisteminin etkinliğini göstermek için bulundurulmalıdırlar. Tedarikçi tarafından sağlanan kalite kayıtları kontrol altında tutulmalıdırlar. Organizasyon, kayıtların tanımlanması, toplanması, indekslenmesi, erişimi, dosyalanması, depolanması ve ortadan kaldırılması için prosedürler oluşturmalı ve bunları sürdürmelidir. Kalite kayıtlarının saklama süreleri belirlenmelidir. Yönetimin gözden geçirmesi (TS EN ISO 9001:2000 :5.6) Üst yönetim, belirli aralıklarla kalite sistemini etkinliği, uygunluğu ve verimliliği açılarından gözden geçirmelidir. Yönetimin gözden geçirmesi en azından aşağıda belirtilen girdilerin değerlendirilmesi ve karşılaştırmasını kapsamalıdır. a) Denetim raporları; b) Müşteri şikayetleri ve tatmini; c) Proses raporları ve ürün uygunluk analizleri; d) Var olan kalite politikası ve kalite hedeflerine göre düzeltici, önleyici ve geliştirici faaliyetlerin durumu Yönetimin gözden geçirme faaliyeti çıktıları mümkün olduğunca aşağıdaki konularla ilgili yeni hareket planlarını ya da eskilerin revizyonunu kapsamalıdır. 25 a) Kalite yönetim sistemi b) Kalite politikası ve kalite hedefleri c) Proses ve ürün denetimi ihtiyaçları d) Kaynakların tahsisi Yönetimin gözden geçirmesi faaliyeti sonuçları kayıt edilmelidir. Kaynak yönetimi (TS EN ISO 9001:2000 :6) Genel (TS EN ISO 9001:2000 :6.1) Organizasyon kalite yönetim sisteminin kurulması ve sürdürülmesi ile ilgili ...

Devamini Oku

» ISO 9001-2000, ISO 14001, OHSAS 18001 UYGULAMASI 03



KONYA ŞEHİR DOĞAL GAZ DAĞITIM İŞLETMESİNDE ENTEGRE YÖNETİM SİSTEMİ (ISO 9001:2000, ISO 14001, OHSAS 18001) UYGULAMASI 3.1.2. Deming Döngüsü Deming Döngüsü’nün kullanım aşamaları aşağıdaki biçimde gerçekleşir (Hillmer ve Karney 1997). İhtiyaçların Belirlenmesi ve Uzlaşma Kalitenin tanımı, müşteri/tedarikçi arasında ilişki kurularak ve şu sorular sorularak belirlenir: - Müşteri kimdir? - Tedarikçi kimdir? - Tanımlanan ve benimsenen ihtiyaçları nelerdir? Alınan yanıtlar, taraflarca benimsenebilecek uzlaşma noktalarının uyumsuzluğunun saptanmasında belirleyici olacaktır. Uyumsuzluğun Ölçülmesi Firma benimsenen ihtiyaçları karşılayamayacak durumda ise şu sorular sorulmalı: - Uyumsuzluğu ölçecek amaçlarım var mı? - Uyumsuzluğun finansal boyutlarını ölçebilir miyim? Bu sorulara verilecek yanıtlar beklentilere firmanın cevap verip vermeyeceğini ortaya çıkartacaktır. Cevap vermeyecek durumda olanlar çözüm arayacak, cevap verebilenler ise uzmanlaşmayı sağlayacak düzenlemelere geçeceklerdir. Düzelme Düzelme eyleminin uygulanması, uyumsuzlukları ölçtükten sonra sorunları çözmek için şu sorular sorulmalıdır: - Sorunların neler olduğunu biliyor muyum? - Sorunları düzeltmede yardıma ihtiyacım var mı yoksa kendim düzeltme yapabilir miyim? Önleme Sistemini Uygulama Aşağıdaki sorular göz önünde bulundurularak sorunun bir daha oluşmaması için gerekenler bu aşamada yapılır. - Hangi süreci, yöntemi veya sistemi sorunun tekrar oluşmaması için değiştirelim. - Değişiklikten itibaren farklı olarak ne yapacağız? Sürekli gelişme programının bir işletmeye sağlayacağı yararlar aşağıdaki gibidir: 1. İşletmelerdeki her birimin ayn...

Devamini Oku

» ISO 9001-2000, ISO 14001, OHSAS 18001 UYGULAMASI 02



KONYA ŞEHİR DOĞAL GAZ DAĞITIM İŞLETMESİNDE ENTEGRE YÖNETİM SİSTEMİ (ISO 9001:2000, ISO 14001, OHSAS 18001) UYGULAMASI 2. KAYNAK ARAŞTIRMASI Literatürde, başta doğal gaz sektörü olmak üzere, enerji sektöründe ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi, ISO 14001:2004 Çevre Yönetim Sistemi ve OHSAS 18001 İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi uygulamalarına yönelik teorik çalışmalar aşağıda verilmiştir. Price (1999), petrol endüstrisinde yer alan Phillips petrollerinde çevre yönetim sistemi üzerine bir uygulama yapmıştır. Stejkal (1999), batı Avustralya’da faaliyet gösteren petrol ve gaz firmaları için çevresel risk değerlendirmesi araştırması yapmıştır. O’Dea ve Flin (2001), 36’si Birleşik Krallıkta olmak üzere 157 ada gaz ve petrol şirketinden 200 yönetici ile iş sağlığı ve güveliği liderliği konusunda bir anket çalışması yapmışlardır. Hilson ve Nayee (2002), maden endüstrisinde çevre yönetim sistemi uygulamalarına yönelik bir yaklaşım önermişlerdir. Lee ve Koh (2002), nükleer enerji üretimi aşamalarında ortaya çıkabilecek olumsuz çevre etkilerini belirlemiş ve çevre yönetim sistemi araçları ile bu çevre etkilerini ortadan kaldırmak veya en aza indirmek için çözüm önerileri sunmuştur. Beckmergahen ve ark. (2003a), Alman nükleer enerji santralleri üzerinde kalite yönetim sisteminin ve çevre yönetim sisteminin nasıl entegrasyonunun sağlanacağı üzerine bir araştırma yapmışlardır. Ayrıca entegre yönetim sistemi uygulamalarının etkinliğini araştırmak için bir tetkik planı sunmuşlardır. Beckmergahen ve ark. (2003b), Nükleer enerji santralleri üzerinde kalite yönetim sisteminin, iş sağlığı ve güvenliği y&ou...

Devamini Oku

» ISO 9001-2000, ISO 14001, OHSAS 18001 UYGULAMASI 01



KONYA ŞEHİR DOĞAL GAZ DAĞITIM İŞLETMESİNDE ENTEGRE YÖNETİM SİSTEMİ (ISO 9001:2000, ISO 14001, OHSAS 18001) UYGULAMASI ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ ANA BİLİM DALI YÜKSEK LİSANS TEZİ Hakkı Tayfur ASLAN KONYA, 2005 T.C. SELÇUK ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ KONYA ŞEHİR DOĞAL GAZ DAĞITIM İŞLETMESİNDE ENTEGRE YÖNETİM SİSTEMİ (ISO 9001:2000, ISO 14001, OHSAS 18001) UYGULAMASI YÜKSEK LİSANS TEZİ ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ ANA BİLİM DALI Hakkı Tayfur ASLAN Konya, 2005   ÖZET Yüksek Lisans Tezi KONYA ŞEHİR DOĞAL GAZ DAĞITIM İŞLETMESİNDE ENTEGRE YÖNETİM SİSTEMİ (ISO 9001:2000, ISO 14001, OHSAS 18001) UYGULAMASI Hakkı Tayfur ASLAN Selçuk Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü Endüstri Mühendisliği Ana Bilim Dalı Danışman: Prof. Dr. Ahmet PEKER 2005, 150 Sayfa Jüri: Prof. Dr. Ahmet PEKER Yrd. Doç. Dr. Orhan ENGİN Yrd. Doç. Dr. M. Atilla ARICIOĞLU Bu çalışmada, Konya Doğal Gaz Dağıtım İşletmesinde ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi, ISO 14001:2004 Çevre Yönetim Sistemi ve OHSAS 18001 İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi’nden oluşan bütünleşik bir yönetim sisteminin kurulması ve uygulaması gerçekleştirilmiş ve bu üç yönetim sistemini kapsayan bütünleşik bir yönetim sistemi modeli önerilmiştir. Doğal gaz dağıtım firmasında uygulanan Bütünleşik Yönetim Sistemi modeli uluslar arası akreditasyona sahip bir belgelendirme kuruluşu tarafından onaylanmıştır. Bu uygulama birçok firmanın bundan sonraki yapacağı yönetim sistemleri çalışmalarına model teşkil etmektedir. Anahtar Kelimeler: ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi, ISO 14001:2004 Çevre Yönetim Sistemi, OHSAS 18001 İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi, B&...

Devamini Oku

» Performans Yönetimi ve Bir Uygulama Örnegi -15



Kişiye karşılıklı sorulan sorulardan alınan cevaplar ışığında değerlendirme yapılmaktadır. Her kriterin maksimum bölüm puanı 12,5 puandır. Ve toplamda değerlendirme yapıldığında 100 puan üzerinden değerlendirme yapılmış olacaktır. Exel formatında hazırlanan bu değerlendirme formuyla değerlendirilen kişinin kriterlerdeki aldığı puanlar ve yüzdelikler sayısal ve grafikte görülebilmektedir. Yapılan karşılıklı görüşmelerden sonra exel formunda hazırlanmış formun değerlendirme kısımları doldurulur. Ve değerlendirilen personelin kriter bazında ve genel değerlendirmesi elde edilir. Elde edilen sonuçlarla personelin performansı insan kaynakları uygulamalarına yansıtılır. Performans değerlendirmede kariyer gelişimi, eğitim ihtiyacı ve temel sorumluluk ve yetki alanı için geleceğe dönük formlar da vardır. Bu formları personel ile birlikte karşılıklı görüşme senasında ilk amiri doldurur. Bu formlar ışığında personelin görev tanımında değişiklik varsa revize edilir. Kariyer gelişiminde alınacak kararlarda ve verilecek eğitimlerin planlanmasında aşağıdaki formlar kullanılır. Çizelge 5.6. Kariyer Gelişimi ve Eğitim İhtiyacı Formu   Çizelge 5.7. Genel Sorumluluk ve Yetki Alanı Formu   5.5. Performans Değerlendirme Sonuçlarının Kullanıldığı İnsan Kaynakları Uygulamaları 5.5.1. Eğitim ihtiyacının tespiti Bireyin performansını artırmada eğitim faaliyetleri önem kazanmaktadır. Yapılan işin gerektirdiği nitelikler ve gereklilikler belirlenir. Bu işi yapan personelin nitelik seviyesi eğer yetersiz ise ilk amiri ve personel görüşerek bireyin yıllık gelişimini sağlayacak eğitimler eğitim ihtiyacı formunda yazılarak planlanır. Bu eğitim artırıcı eylemler personelin faaliyet gösterdiği alana göre personeli geliştirerek verilmelidir. Eğitim faaliyetlerinde performans artırıcı bireysel geliş...

Devamini Oku

» Performans Yönetimi ve Bir Uygulama Örnegi -14



5.3. Uygulamada Kullanılan Yöntemler Uygulamada ilk amir ve genel müdürün değerlendirmeye aldığı personelle bizzat karşılıklı görüşerek ve veri toplanarak “değerlendirme yapılmıştır. Değerlendirmeyi yapan cevaplayıcıya sorular sorarak değerlendirmeyi gerçekleştirir. Bu değerlendirmede ayrıca değerlendirme dönemine ait bulgular da değerlendirmeye katılır. Performans değerlendirme esnasında değerlendirilen şahısa direk sorular sorulabilir ve verilen cevaplara göre veri toplanabilir. Ayrıca değerlendirme kriterleri ışığında öğrenilmek istenen konular hakkında genel maddeler sıralanabilir. Yapılan bu araştırmada değerlendirilen kriterler ışığında belirlenen sorular sorularak verilen cevaplara göre veriler kaydedilerek değerlendirme sonuçlarına ulaşılmıştır. Değerlendirme esnasında değerlendirmeyi genel müdür ve ilk amir gerçekleştirmiştir. 5.4. Tespit Edilen Bulgular Uygulama yapılan firmada Performans yönetim sisteminin çalışanın ve işin verimliliğini artırmada önemli bir etken olduğu bilinmekte ve performans değerlendirmeyi uygulamaktadır. Yapılan bu araştırma ile performans değerlendirmenin nasıl yapıldığı, kimlerin yaptığı, uygulama sonuçlarının nasıl ve ne şekilde yararlanıldığı açıklanmaya çalışılmıştır. 5.4.1. Performans değerlendirme formu Uygulama yapılan firmada performans değerlendirme sistemi yeni kurulmuş olup yılda bir kez yapılması hedeflenmiştir. Performans değerlendirme çalışmaları firmada çalışan tüm personeli (Mavi yaka, Beyaz yaka) kapsamaktadır. İşletmede kullanılan performans değerlendirme yöntemi grafik derecelendirme yöntemidir. Performans değerlendirmesini genel müdür ve ilk amiri tarafından yapılacaktır. Performans değerlendirme sonuçları ile ücret yönetimi, kariyer yönetimi, eğitim ve gelişme faaliyetleri, görev...

Devamini Oku

» Performans Yönetimi ve Bir Uygulama Örnegi -13



4.5.2. Geçerlilik Geçerlilik; değerlendirme sonucu elde edilen bilgilerin, değerlendirilen kişilerin gerçek başarısını yansıtabilme derecesidir. Başarı değerlendirme araç ve yöntemlerinin geçerliliğini azaltan çok sayıda etmen bulunmaktadır. Bu tür yöntem hatalarına düşmemek ve etkin değerlendirmeler yapabilmek için en iyi yol ölçülecek niteliklerin açık ve kesin bir şekilde tanımlayıp, bu tanımlara uygun ölçme araçları geliştirilmelidir. Bunun için de iş analizine, başarının tanımlanmasına ve tanımlanacak başarıyı ölçecek araçlara ihtiyaç vardır. Geçerliliğe sahip bir değerlendirme yönteminin varlığı, buraya kadar anlattığımız süreçsel faaliyetlere bağlıdır. Eğer bu tür çalışmalar yapılmazsa, standartlara tabi olan personel performanslarının ölçülmesinin anlamlılık düzeyi olmayacaktır [6]. 4.5.3. Adillik (Hakkaniyet) Değerlendirme sistemi sadece “kitabi” yaklaşıma bürünmemelidir, çünkü bu yaklaşım derecelendirmenin amacını ortadan kaldırabilir. Neticede her zaman planlanan sonuçlara ulaşılmamasında rol oynayan geçerli sebepler olabilir ve bunlara hoşgörüyle yaklaşmak gereklidir. Bu konuda dikkat edilmesi gereken bazı sorular vardır. Bunlar: · Personelin kontrolü dışındaki tüm şartlar göz önünde bulundurulmuş mudur? · Geriye bakıldığında, iş yüklemesi çok mu hırslı yapılmıştır? · Asıl sorun, performans planında mı, yoksa performansın kendisin demidir? · Bu alanda görülen eksiklik, başka bir alanda görülen güçlü performansla kapatılıyor mu? · Standartlar arasında rahatça hareket imkanı verenler var mıydı, ya da bu standartlar geçmişte &ccedi...

Devamini Oku

» Performans Yönetimi ve Bir Uygulama Örnegi -12



Son olarak şunu belirmeliyiz ki, tüm dünyada genel kabul görmüş bir ölçüm sistemi olan Balanced Scorecard uygulamaları geçmişin değil, geleceğin yönetimidir. Yüksek kuruluş maliyetleri ve zahmetli bir uygulamalar getirmesine karşın; tarafsız ve isabetli performans değerlendirmelerine ulaşılmasını sağlamaktadır. Organizasyonel performansın dört boyutta ölçen bu değerleme sistemi ile performans yönetim sistemi uygulamaları daha başarılı bir hal almıştır. 4.4.2. Değerleme merkezi yöntemi Bu yöntem,gelecekteki performans potansiyelini ölçen ve genellikle büyük sorumluluk isteyen işleri yapan personele ve yöneticilere yönelik olarak uygulanan bir yöntemdir. Değerleme merkezleri uygulamasında değişik yönetsel beceriyi gerektiren işlere göre geliştirilmiş testler kullanılır. Adaylardan verilen çeşitli olaylarla ilgili bilgileri değerlendirmeleri istenir. Bu yöntemde taklit edilmiş iş ortamı ile personelin iş potansiyeli belirlenir. Yöntemin başarısı için çok yönlü değerlendirme teknikleri kullanılmalı ve çok sayıda değerleyici çalışmalıdır. Değerleme merkezi yöntemini avantajları; · Birebir görüşmeden daha fazla veri sağlanır. · Çalışanlar arası iletişimi arttırır. · Çalışanların stresle mücadele, ilişki kurabilme iletişim yeteneklerinin değerlendirilmesini sağlar. 4.4.3. 360° Performans değerleme yöntemi Personel performansının belirlenmesi için birçok yöntem kullanılmaktadır. Verilerin güvenilirliği ve doğruluğu açısından ihtiyacı karşılamak için, 1980'li yıllarda ortaya çıkan 360° Geribildirim, çok kaynaktan sağlanan veriler sayesinde, yöneticilere, kişinin performansı hakkında geniş bir perspektif sağlamaktadı...

Devamini Oku

» Performans Yönetimi ve Bir Uygulama Örnegi -11



4.3.3. Kontrol listesi yöntemi Bu yöntemde derleyici, çalışanın performansını ve niteliklerini tanımlayan ifade ve kelimeleri seçerek şekildeki gibi form üzerinde işaretler. Bu tür değerleme formlarında, belirli bir iş için tanımlanan 20 yada 30 madde bulunur. Personel bölümü, her maddeye önemine göre belirli aralıkta puanlar verir. Buna “ağırlıklı kontrol” adı verilir. Bu ağırlıklı puanlar yöntemin kantitatif bir sonuç taşımasını sağlar. Böylece çalışanlar arasında bir karşılaştırma yapmak mümkün olabilir. Başta halo etkisi olmak üzere değerleme hatalarına açık bir yöntemdir. Kişisel kriterler, performans kriterlerinden daha ön plandadır. Bunun yanında, kontrol listesi yöntemi, ekonomik, standart, kolay yönetilebilir, az eğitim gerektiren bir yöntemdir. Çizelge 4.6. Kontrol Listesi Tablosu Örneği 4.3.4. Zorunlu seçme yöntemi Değerlendiricinin, her nitelik için çeşitli tanımlayıcı cümlelerden oluşan bir listeye bakarak, astının davranış ve niteliklerine en uygun cümleyi işaretlediği bir değerleme tekniği olan “zorunlu seçme yöntemi” iki temel varsayıma dayanır, bunlar: · Kişiler arasında varolan niteliksel farklılıkların tutum ve davranışlara yansıyıp bunların gözlenebilir, · Gözlemlerden sağlanan veriler ışığında da gerekli başarı değerlemeleri ve istatistiksel anlatımlar yapılabilir. Zorunlu seçme yönteminin değerlendirme formlarına baktığımızda, her biri dört cümleden oluşan ve çok sayıdaki dörtlükten meydana gelmiş bir uygulama olduğu görülür. Anlamca birbirine yakın ve uzmanlarca hazırlanmış cümlelerden meydana gelen değerlendirme formları, puanları saklı bir şekilde değerlendiricilere verilir. Değerlendiriciler...

Devamini Oku

» Performans Yönetimi ve Bir Uygulama Örnegi -10



4.2.1.Amaçlara göre yönetim Amaçlara göre yönetim P.Drucker tarafından bir planlama yaklaşımı olarak ortaya konmuş bir yönetim felsefesidir. Amaçlara göre yönetim, yöneticiye işletmenin hedeflerini belirleme, bu hedeflere ulaşmasını sağlayacak faaliyet planlarını hazırlama, bu faaliyetler arasında koordinasyon sağlama, faaliyetleri denetleme ve elde edilen sonuçları değerlendirme sorumluluğu veren bir yönetim biçimidir. AGY’ de çalışanlar yöneticilerle birlikte kararlaştırdıkları gelecekle ilgili performans hedeflerine göre değerlendirilir [18]. AGY yönetici ve astların bir araya gelerek ortaklaşa belirledikleri amaçlar yönündeki gelişmeyi birlikte değerlendirdikleri için bir performans değerleme tekniği olarak kullanılmaktadır. Amaçlar personelin başarı ölçütü olarak kullanılır. Değerlendirmede personelin bu amaçları ne ölçüde gerçekleştirdiğine bakılır. Bu açıdan yönetici ve astların ölçülebilir amaçlar belirlemesi gerekir. Aksi halde değerlendirme öznel ve hatalı olabilir. 4.2.2. İş standartları (çalışma standartları) yaklaşımı Birçok örgütte performans hedeflerinin bizzat çalışanlarca saptanması yerine, günlük iş standartlarının örgütçe saptanması yoluna gidilir. Bir iş standardı tekniğinin kullanılmasıyla, verimliliğin arttırılması ve iyileştirilmesi amacına dönük bir dizi iş ve personel hedefleri ortaya konulmuş olur. Gerçek biçimiyle kullanıldığında bu teknik, herhangi bir hedefe ulaşılmasını gerek çalışanların gerekse amirlerin gördükleri işlerin ve işbaşarımı durumlarının doğru ve güvenilir biçimde değerlendirilebilmesini olanaklı kılar. Bu yöntemin etkinliği standartların a&c...

Devamini Oku

» Performans Yönetimi ve Bir Uygulama Örnegi -9



Ø Sendika temsilcileri tarafından değerlendirme: Çalışanların yükseltilip, ücret ve maaşlarının belirlenmesi gibi kararların alımında yöneticilerin taraflı davranacağından endişe duyulduğu için sendika temsilcilerinin de değerlendirme yapmaları sağlanmıştır. Çalışanların performanslarını değerlendirecek olan sendika temsilcilerinin iki şekilde sürece dahil oldukları gözlemlenir. Bunlardan ilki, sendika temsilcisinin değerlendirme kurulunda bir üye olarak bulunması ve değerlendirmenin bu kurulca yapılmasıdır. İkinci uygulama ise yapılan değerlendirme ile ilgili son kararın sendika temsilcilerinin katılımıyla yapılacak bir gözden geçirme toplantısında verilmesidir. 3.6.2.5. Değerlendirme zamanının (periyotlarının) belirlenmesi Çağdaş işletmelerde görev alan yönetenlerin zamanı sınırlı ve değerlidir. İşgören değerlemesi ise çoğu kez zaman alıcı ve zor bir görevdir. Bu nedenle değerleme çalışmalarını çok sık yapmak gereksiz zaman ve maliyet kaybına neden olacaktır. Ayrıca sık sık yapılan değerlendirmelerin verimsiz oluşunun yanı sıra bir diğer olumsuz songucuda çalışan üzerinde yarattığı baskıdır. Bu anlattığımız nedenlerden ötürü uygulamalarda en yaygın ve kabul gören değerlendirme zamanının yıllık periyotlar olarak seçimidir. Her yılın belirli zamanında, örneğin takvim yılı sonunda işgörenin yıllık çalışması, başarı ya da başarısızlığı, davranışları ve karşılaşılan değişiklikler gözden geçirilir ve değerleme fişlerine işlenir [8]. Öte yandan, başarıyı kesin zaman aralıkları yerine değişken aralıklarla değerlendirmenin psikolojik nedenlerden ötürü daha yararlı olacağını savunanlarda olmuştur. Onlara göre değerlendirmenin yılda bir kez yapılmaması ile, işgören başarılarında zaman zaman karşılaşılan iniş-çıkış...

Devamini Oku

» Performans Yönetimi ve Bir Uygulama Örnegi -8



Ø En yakın üstün değerlendirmesi: En yakın üstün işgöreni değerlendirmede en yetkili, en nesnel, en doğru ve gerçekçi değerlendirmeyi yapabilecek kişi olduğu varsayılmıştır. En yakın üst ya da birinci derecede amirin kim olacağı yetki sıradüzeni (hiyerarşik otorite çizgisi) izlenerek bulunacaktır. Başka bir deyişle sicil amiri belirlenirken; gerek kamu gerekse özel sektör de örgütün hiyerarşik yapısı göz önünde bulundurularak biçimsel düzenlemelere başvurulur [6]. En geniş uygulama alana sahip olarak yöneticiler tarafından yapılan değerlendirmenin her zaman tarafsız ve güvenilir olacağına kuşkuyla bakılması gerektiğini belirtmiştik. Çünkü yöneticilerce yapılan değerlendirme çalışmalarında oluşabilecek sübjektifliğin yanında, astın kendini sürekli baskı altında hissetmesini, ceza alma durumunda astın örgüt ve amirden uzaklaşmasını ve de üstlerce takınılan gizlilik gibi durumlar karşımıza çıkmaktadır. Bu tür sakıncaları ortadan kaldırmak amacıyla tek değil, çok sayıda yönetici tarafından ortak değerlendirme yapılmasına ikinci bir uygulama türü olarak bakılabilir. Burada değerlendirmeyi yapacak olan yöneticilerin kim olacağı ve sayısı tartışılmaktadır. Genel olarak yaygınlık kazanan yatay ve dikey yöneticilerden oluşan komitelerin ve bunların vereceği puan ortalamalarının alınarak yapılmasıdır. Ancak dikkat edilmesi gereken nokta; yöneticilerin sayı olarak üçü geçmeyip, aralarında iletişim kurmadan bağımsız değerleme yapmaları ve ilk yöneticinin daha fazla söz sahibi olması gerektiğidir. Üstün yansızlığını sağlamada bir başka önlemde, değerlendirmenin açık olmasıdır. Açıklık, yansızlığı sağladığı gibi personeli geleceğe hazırlamaya ve performa...

Devamini Oku

» Performans Yönetimi ve Bir Uygulama Örnegi -7



Performans seviyesinin belirlenmesi için gerçekleştirilmiş etkinliklerin sonuçlarının değerlendirilebilmesi için bazı değerleme kriterlerine ihtiyaç vardır. Gerek kamu, gerek özel sektör olsun geleneksel performans kriterlerinin, genellikle direkt işçilik maliyetlerini azaltmaya ve kontrol etmeye odaklanmışlardır. Fakat değişen dünya şartlarıyla beraber finansal göstergelere odaklı ölçme modelleri ve bazı performans kriterlerinde muhtelif değişiklikler olmuştur. Günümüz koşullarında iyi performans kriterlerinde olması gereken bazı özellikleri sıralayacak olursak: · Birbirleriyle çatışmayıp, performansın aynı özelliklerini tekrarlı olarak ölçmemek. · Üzerinde anlaşma sağlanmış ve kolay uygulanabilir olmak. · Neden -sonuçlar arasında ilişki kurmak. · Tepkisel değil, öngörücü nitelikler içermek. · Örgüt hiyerarşisine uygun olup, zamanında geri bildirimi sağlamak. · Dışsal karşılaştırmalar ve gelecek tahmini için veri üretip ölçülecek şeyi açıkça göstermek. · Amaçları açıkça ortaya koyup, gelişme ve ilerleme yanlısı olmak. · Organizasyon içinde işbirliğini, grup çalışmasını teşvik edip kritik faktörlere odaklanmak. · Yalnız maliyeti değil kaynak ve girdilere de önem verebilmek. · Örgütsel birimler arasında daha sıkı bağlantılar kurup, örgütsel amaç ve kültürlerle uyumlu olmak. · Müşteri odaklı olup değişen müşteri beklentileri ve stratejilere çabuk adapte olabilmek. · Operasyonları finansal sonuçlarla ilişkilendirmek. · Esnekliği işletmelere özgü hakim ölçütlerden biri kılmak. Ø Perfo...

Devamini Oku

» Performans Yönetimi ve Bir Uygulama Örnegi -6



3.6.2.2. İş analizi İşletmede yapılan işler hakkında bilgi edinme ve işlerin özelliklerinin sistematik bir şekilde belirleme sürecidir. Diğer bir deyişle her bir işin niteliğini, işin görüldüğü çevre ve koşulları, gözlem ve inceleme yoluyla belirleme ve bunlarla ilgili bilgilerin yazıya dökme işlemidir. Yani iş analizlerinde işin içeriği, ihtiyaç duyulan araç-gereçler, üretilen mamul veya hizmetin türü, niteliği ve gerçekleşme süresi, iş için gerekli özellikler-davranışlar ve süreçler, çalışma ortamının riskleri ve tehlikeleri, işin yürütülmesiyle ilgili yetki görev ve sorumluluklar karşımıza çıkmaktadır. Hazırlanışı tamamen uzmanlık gerektiren bir süreç olarak temel Uzun vadeli stratejik planlar (şirket misyonu stratejik plandan oluşur) Kısa ve orta vadeli amaçlar (pazarlama planı ve kalite iyileştirme planları gibi) Süre giden planlar (Operasyon planı gibi) Tek kullanımlık planlar (Üretim planı gibi) Stratejik plan (3-5 yıllık uzun vadeli) Teknik planlar (1-3 yıllık orta vadeli) Tekrarlanamayan faaliyetler için Politikalar Operasyonel planlar (1 yıldan az vadeli) Standart süreçler ve metodlar Kurallar Programlar Projeler Bütçeler Geri bildirim Geri bildirim Geri bildirim Tekrarlanan faaliyetler için amaçlarını sıralayacak olursak; insan kaynakları seçimi, insan kaynakları eğitim ve geliştirme, iş değerlemesi ve ücretlendirme, performans değerlendirme, çalışma ilişkilerini düzenleme ve iş güvenliğini sağlama gibi konular da kullanım alanı bulmaktadır. Başlıca amaçlarını sıraladığımız iş analizinin sanıldığının aksine iş değerlendirme kavramıyla eş anlamlı görülmemelidir. Şöyle ki; iş analizi, ulaşılmak istenen...

Devamini Oku

» Performans Yönetimi ve Bir Uygulama Örnegi -5



3.6. Performans Planlama 3.6.1. Performans planlamasının tanımı, özellikleri ve yararları Performans yönetim sisteminin yürütülmesinde başlangıç aşaması olarak performans planlama karşımıza çıkar. Performans planlama; örgütün tüm düzeylerinde belirli hedefler saptayarak bu hedeflere ulaşmak için gerekli stratejileri, programları ve etkinlikleri belirleyici bir karar alma sürecidir. Performans planlama aşamasının belki de ilk ve en önemli yanı kişilerin değerlendirme dönemi boyunca kendilerinden neler beklendiğini, hangi kriterlere göre nasıl değerlendirileceklerini bilmeleridir. Astın, yöneticinin istek ve beklentilerini bilmesini sağlayan bu süreçte, planlama sorumluluğu aslında yöneticiye ait olmakla beraber astın da katılımı süreci daha işler ve verimli kılar [9]. Klasik yönetim fonksiyonlarındaki planlama ilkesinde olduğu gibi performans yönetimindeki planlama da fazla bir farklılık göstermez. Performans planlama sürecinde klasik yönetimdeki planlamaya ilaveten; performansı geliştirme, performans ölçüm ve denetim sistemleriyle uyumlu olma, çalışanların ortak hedef ve amaçlara yöneltilmesi gibi unsurlara da büyük önem verilmektedir. Yani performans yönetim sistemi Performans planlama Hedef belirleme Performans izleme ve yol gösterme Değerlendirme *İş tanımlama – Hedeflerin tespiti *Amaç belirleme – Kriterlerin tespiti *Gelişmeyi izleme *Yol, yöntem gösterme *Geri bildirim *Gerçekleşmiş performansla istenilen performansın karşılaştırılması ( yönetici ve çalışanla birlikte) Performans işlevlerinin uygulanması – Gelişim planlanması Ödül yada ücret artırımı Eğitim Kariyer planlaması Diğer işlemler içerisindeki planlama da genel ama&...

Devamini Oku



Endüstri Mühendisligi

Facebook sayfamiza üye olun