» Tanımlarla Yalın Üretim

Yayinlanma Zamani: 2011-12-20 00:50:00





YALIN ÜRETİM
ISO 9001 standardının Türkiye’de uygulanması ile beraber, ülkemizde kalite konusu daha bir önem kazandı. Geriye dönüp bakıldığında, 1990’lı yıllar ile birlikte kalite kavramı farklı ele alınmaya başlandı. Özellikle de büyük firmalardaki uygulamalar ses getirdi. Büyük firmaların aynı kalite çalışmalarını yan sanayilerinden talep etmesi, başlayan çalışmalara hız kazandırdı. 1990 yıllarda verilen kalite eğitimlerinde, bir formülden bahsedildi. Daha doğrusu iki formülden bahsedildi. Biri eski biri yeni;


        eski                                                         yeni
maliyet + kar = satış fiyatı         satış fiyatı – maliyet = kar


Formülün ikincisi kısaca şöyle diyor; artık eskisi gibi fiyat belirlemekte serbest değilsiniz. Artık
tekel olan sektör çok az. Fiyatı rekabet şartlarında belirlemek zorundasınız. Ve de
maliyetlerinizi doğru yönetirseniz kar elde edebilirsiniz.
Hangi sektörde yer alırsak alalım, bu gerçeği, her geçen gün çok daha iyi yaşıyoruz. Özellikle
de ülkemizin kısa dönem içinde yaşadığı krizler, formülün hepimiz için kesinleşmesini
sağladı. Artık maliyetlerimizi yönetmek bir sanat haline geldi.
Satış yaparak para kazanabildiğimiz gibi maliyetlerimizi ve israflarımızı azaltarak da para
kazanabiliriz. Hatta bu çalışmalar ile sektörümüzde karlı ve fark yaratabilen bir şirket haline
gelebiliriz. Maliyet ve israf azaltma çalışmaları, proseslerin etkinlik ve verimlilik analizlerinden
geçmektedir. Bu analizler sırasında elde edilecek sonuçların değerlendirilmesi ile sürekli
gelişim sağlanacaktır. Sürekli gelişimi yakalayan, müşterisinin sesini duyan, fark yaratan ve
kaliteli ürününü/hizmetini zamanında ve optimum fiyatla sunabilen şirketler yarının da
şirketleri olacaklardır.
Yalın Üretim Teknikleri olarak anılan ve temeli maliyeti azaltma ve israfları ortadan
kaldırmaya dayanan yönetim sistemi ile ilgili bilgi kaynaklarında “TOYOTA” her zaman yer
almaktır. Çünkü Toyota yalın üretim tekniklerinin ilk ve en iyi uygulayıcılarından biridir.
Toyota’nın kısaca tarihi gelişimine rakamlar yardımı ile bakıldığında elde edilen sonuçlar çok
net analiz edilebilmektedir.
Toyoda ailesi büyüğü Sakichi Toyoda’nın 1910 yılında Amerika gezisinde, çağın otomobil
çağı olduğuna karar vermesi ile ilk adım atılmıştır. Bu karar doğrultusunda aile otomobil
şirketine yatırım yapılmaya başlamıştır. 1940’lı yılların sonuna gelindiğinde, Toyota Motor
Company arkasında 7 yıllık bir geçmişi bulunan, tamamen marjinal bir işletmeydi. Ürettiği
otomobillerin toplamı, Ford’un Rouge’daki fabrikalarında “bir tek günde” gerçekleştirilen
üretimin yarısı bile (Ford’un 7.000 araçlık üretimine karşı 2.685 otomobil) değildi. 1950
yılında Toyota’nın ürettiği toplam 11.706 araç dahi General Motors’un 4 milyon, Ford’un 2
milyon araçlık üretiminin yanında devede kulak kalıyordu.
45 yıllık iş yaşamının tamamını Toyoda ailesinin hizmetinde geçiren ve Toyota Üretim
Sistemi’ne temel oluşturan üretim felsefesinin fikir babası Taiichi Ohno’nun, yöneticileri ile
birlikte yaptığı Amerika gezisi ile yalın üretim tekniklerinin temeli atılmıştır. Amaçları
Amerika’daki firmalar ile rekabet edebilecek üretim yapabilmektir. Ancak gördükleri sistem;
Henry Ford tarafından geliştirilen ve 1880-1940 yıllarında altın çağını yaşayan ve
günümüzde de halen kullanılan kitle üretim tarzıdır. Arzın ve talebin düzenli olduğu
dönemlerde ancak uygun olabilen bu sistem, Taiichi Ohno tarafından benimsenmemiştir.
Taiichi Ohno ve takım arkadaşları, daha sonra Toyota Üretim Sistemi olarak 
adlandırılacak verimlilik, etkinlik ve kaliteyi iyileştirme-geliştirme çalışmalarına başlarlar.
İşletmelerin hayatında kısa olarak kabul edilecek bir süre içinde öenmli son uçlar elde
etmeye başlarlar.
Elde edilen sonuçlardan birkaç örnek şunlardır:
- Toyota Motor Company 1980’li yıların başında, piyasaya sürdüğü 3.5 milyon
otomobille Batı’daki en büyük rakiplerinden yaklaşık 10 kat daha az işçiyle dünya
üreticileri arasında bir anda ikinci sıraya yerleşmiştir.
- 1987 yılında, General Motors tesislerinde bir otomobil 31 saatte monte edilirken,
Toyota’da bir otomobilin montajı 16 saati bile bulmuyordu. Üstelik hata oranı da üçte
ikiden azdı.
- General Motors’da her yüz otomobilde 145 hata ortaya çıkarken, Toyota’da hata
sayısı 45’ti.
- Altı çizilmesi gereken en önemli başarı da büyük preslerde kalıp değiştirme süresinin
inanılmaz düzeyde azaltılmasıdır. Bu süre 8 saatten 3 dakikaya indirilmiştir.
Bir önemli faktör Japonya’da çalışma saatlerinin daha fazla olması iken, diğer anahtar unsur
da tekniklerin sürekli olarak yenilenmesi ve iyileştirilmesiydi.
1940’lı yıllarda Toyota Amerikan otomobil firmaları ile rekabet etmeyi düşünürken, 1980’lerde
ise Amerika Japonlar ile rekabeti düşünmeye başladı. Amerika’da Toyota referans alınarak
yapılan çalışmaların sonucunda Dünyayı Değiştiren Makina (The Machine That Changed
The World isimli kitap yayınlandı. Bu da Amerika’daki Yalın Üretim Teknikleri için yapılan
çalışmaların ilk adımı oldu.
Toyota Üretim Sistemi’nin temelini oluşturan “entegre fabrika” tanımıdır. Entegre fabrika
teknik boyutlarıyla 6 sıfırdan oluşan bir üretim modelidir. Entegre fabrika ile sıfır stok (sıfır
mal fazlası, sıfır depo), sıfır hata, sıfır çelişki, üretimde sıfır ölü zaman, müşteri için sıfır
bekleme süresi ve en nihayetinde de “sıfır kağıt” başka bir deyişle, sıfır bürokrasi ve sıfır
gereksiz iletişim hedeflenmektedir.
Toyota Üretim Sistemi’nin temelinde; iş basitleştirme, hatalar ve israflar için detay sorgulama
yatmaktadır. Taiichi Ohno, bir sorunla karşı karşıya kalındığında, özünü anlayabilmek için
kendi kendimize beş kez “neden” diye sormamızı ve beş kez yanıt vermemizi öneriyor.
Söylemesi kolay, ama yapması zor olsa da bir örnekle açıklamak mümkün:
1. Makina neden durdu?
Çünkü aşırı bir yükleme oldu ve sigortası attı.
2. Neden aşırı yükleme oldu?
Çünkü yataklar yeterince yağlanmamış.
3. Yağlama neden yeterli değildi?
Çünkü yağ pompası iyi çalışmamıştı.
4. Yağlama pompası neden iyi çalışmamış?
Çünkü titreşimlerden dolayı pompanın mili hasar görmüştü.
5. Neden hasar görmüştü?
Çünkü filtrajda bir hata olmuştu ve içeri metal parçası kaçmıştı.
Yukarıdaki örnek için “neden” sorusu birkaç defa sorulmaz ise sadece sigorta değiştirilecek
ya da yağ pompası onarılacaktır. Temel sorun yerinde duracak ve aynı arıza aylarca
tekrarlanabilecektir.

Toyota Üretim Sistemi’nin uygulanması yolundaki ilk adım kayıp faktörlerinin neler
olduğunu açık ve net olarak ayrıştırabilmektir. Bu da aşağıdaki noktaların incelenmesiyle
mümkündür.
- Üretim fazlası
- Ölü zamanlar
- Gereksiz nakliye ve bakım işlemleri
- Gereksiz ve uygun olmayan işler
- Stok fazlası
- Gereksiz hareketler
- Hatalı parça üretimi
Kısaca yalınlık; malın veya hizmetin üretimi için gerekli olmayan, değer katmayan işlemlerin,
gereksiz malzeme hareketlerinin, gereksiz işgücü hareketlerinin, gereksiz stokların, hataların
ve uzun hazırlık sürelerinin ortadan kaldırılmasıdır.
Son yıllarda temeli süreç analizine, etkinlik-verimliliğe, istatistiksel proses kontrole ve
sorun çözme tekniklerine dayanan farklı metodolojiler geliştirilmiştir. Toplam kalite
yönetimi, değişim mühendisliği, değişim yönetimi, altı sigma, süreç yönetimi ve yalın altı
sigma gibi başlıklar bu metodolojilerden birkaçıdır.
Yalın üretim teknikleri diğer adı ile Toyota Üretim Sistemi olarak adlandırılan metodolojinin
temel uygulamaları aşağıdaki gibi tanımlanabilir.
- Kanban sistemi
- Tek parça akışı,
- Makinalar ve atölyeler arası senkronizasyon
- U tipi yerleşim planı
- JIDOKA – Otonomasyon
- JIT (Just in Time) – Tam Zamanında Üretim
- Poka-Yoke
- 5S
- DOE - Deney Tasarımı
- TPM - Toplam Üretken Bakım
- SMED - Bir Dakikada Kalıp Değiştirme
- Sorun Çözme Tekniklerinin Kullanılması
KANBAN:
Çekme sistemi olarak da tanımlanan sistemin temel yapısı; bir sonraki operasyonun ihtiyaç
duyduğu anda ve miktarda malzemeyi bir önceki operasyondan almasıdır. Takiben eden
şekilde de bir önceki operasyon da, bir sonraki operasyonun çektiği kadar üretir. İtme
sisteminde ise bir sonraki operasyon, bir önceki operasyondan gelen malzemeleri işler.
Kısaca, talep son montajdan geriye dönük olarak yapılmaktadır.
TEK PARÇA AKIŞI:
Herhangi bir atölye içinde, bir parçanın son şeklini alması için gerekli olan tüm makinaların,
parçanın işlenme akışı esas alınarak yerleştirilmesidir. Bu şekilde zaman kaybı olmadan ve
uzun taşıma süreleri olmaksızın malzeme akışı sağlanmaktadır.

MAKİNALAR VE OPERASYON BİRİMLERİ ARASINDAKİ SENKRONİZASYON:
Tek parça akışının ve kanban sisteminin işlemesi için, malzemenin arka arkaya işlendiği
makinaların kapasitelerinin denkleştirilmesi gerekir. Bu aynı zamanda birbirini izleyen
operasyon birimleri için de geçerlidir.
U TİPİ YERLEŞİM PLANI:
Bu yaklaşımda esas alınan, gereksiz iş gücü hareketlerinin elimine edilmesidir. Makinalara
parça yüklenmesi ve alınması mümkün olduğunca otomatikleştirilerek, bir işçinin birden fazla
makinayı çalıştırabilmesi sağlanmaktadır. Bunun sağlanması için de makinaların U şeklinde
yerleştirilmesi gerekmektedir.
JIDOKA – OTONOMASYON:
Kısaca üretim hattını durdurma yetkisinin operatöre verilemesidir. Amaç bir sorun tespit
edildiğinde daha fazla israfa neden olmadan hattın durdurulması ve sorunun derhal tespit
edilmesidir.
JIT – TAM ZAMANINDA ÜRETİM:
Müşterinin talep ettiği ürünü; talep ettiği miktarda üretip, talep ettiği zamanda ulaştırmaktır.
Ana hatları ile; tam zamanında yan sanayiden gerekli malzemelerin, gereken miktar ve
spesifikasyonda temin edilip, tam zamanında üretilip, tam zamanında müşteriye ulaştırılması
hedeflenmektedir.
POKA – YOKE:
Unutkanlık, dikkatsizlik ve yanlış anlama gibi nedenlerle olabilecek hataların elimine
edilebilmesidir. Bunun için uyarı panoları, şablonlar, kılavuzlar, sayaçlar ve sensörler gibi
ekipmanlar ve yardımcı unsurlar kullanılmaktadır. Esas olan insani unsurlardan kaynaklanan
hata kaynakları ortadan kaldırılmasıdır.
5S:
Tertip, düzen ve temizlik için gerekli olan temel noktaların Japonca kelimelerinin baş
harflerinden oluşan kavramdır.
SEİRİ - YAPILANMA: Eşyaları doğru yerlere yerleştirmek ve sınıflandırmak, temzilenmesi
zor alanlardan kurtulmaktır.
SEİTON – DÜZEN: Fonksiyonel yerleşim planı yapmaktır. Hızlı ulaşım için gerekli olan
yerleşimin makine, teçhizat ve taşıma araçları düşünülerek yapılmasıdır.
SEİSO – TEMİZLİK: temizlik amacıyla çöp, fazlalık ve yabancı maddelerin ortadan
kaldırılmasıdır. Bunun getirisi olan sorumlulukların tanımlanmasıdır.
SEİKETSU – SÜREKLİLİK: Elde edilen ideal durumun devamı için standartların ve
sorumlulukların belirlenmesidir.
SHITSUKE - ÖZEN: İdeal durumun sürekliliği için standartların alışkanlık haline getirilmesi
yapılan çalışmalardır.

DOE – DENEY TASARIMI:
Temel felsefesi; “kalite ürün ile birlikte tasarlanır” düşüncesi ile üretimdeki kritik problemleri
ortadan kaldıracak tasarımın yapılmasıdır. Özellikle önceki tasarım doğrulama sonuçları veri
olarak alınarak, daha sonraki tasarımlarda üretim sırasında oluşabilecek problemleri
önleyecek bir tasarım yapılmasıdır.
TPM – TOPLAM ÜRETKEN BAKIM:
Bir firmadaki makina ve ekipmanların, verimlilik-etkinliğini artırmak ve makina duruşlarını
ortadan kaldırmak için yapılan arıza bakım, koruyucu/önleyici bakım, kestirimci bakım, verimli
bakım gibi tüm çalışmaları kapsar. Temel amaç; makina ve ekipmanların ömrünü uzatmak ve
arızlar nedeni olaşan işgücü, malzeme ve zaman israflarını ortadan kaldırmaktır.
SMED – BİR DAKİKADA KALIP DEĞİŞTİRME:
Tam zamanında üretim ve kanban sistemi ile çalışabilmek için kalıp değiştirme sürelerinin
mümkün olan en alt seviyeye indirilmesidir. Temel yapı olarak; kalıp değiştirme öncesinde,
sırasında ve sonrasında yapılacak işlemlerin, otomasyon ve 5S teknikleri kullanılarak, en
kısa sürede gerçekleştirilmesidir.
SORUN ÇÖZME TEKNİKLERİNİN KULLANILMASI:
Her şeyden önce, sorunlara etkin çözümler getirebilmek için, sorunlar hakkında doğru, yeterli
ve anlam ifade eden verilerin toplanması gereklidir. Verilerin analizinin sonucunda, sürekli
gelişim için temel noktalar bulunabilecek ve sorunlar çözülebilecektir. Günümüzde kullanılan
problem çözme teknikleri arasında şunlardır mevcuttur:
1. Beyin Fırtınası
2. Gruplandırma
3. Çetele tablosu
4. Kontrol Çizelgesi
5. Histogram
6. Pareto Analizi
7. Sebep – Sonuç Diyagramı
8. Dağılım Diyagramı
9. Afinite Diyagramı
10. İlişkiler Diyagramı
11. Ağaç Diyagramı
12. Matris Diyagramları
13. Matris – Veri Analizi
14. Proses Karar Diyagramı
15. Ok Diyagramları
Ayrıca hataların etki analizi için de FMEA – Hata Etki Analizi Metodu kullanılmaktadır.
Yukarıda tanımlanan kavramların uygulanabilmesi için her şeyden öncesi firmada görüş
açıklığının olması temel şarttır. Bazı tekniklerin uygulanması, radikal değişiklikler
getirmektedir. Amaç, KAİZEN (her gün bir şey iyileştirerek sürekli gelişimin sağlanması) ile
sürekli gelişimin yakalanmasıdır. Ayrıca bu çalışmalar için firmada çalışan herkesin katkısı
olması önemli bir faktördür. Bu hem farklı fikirlerin ortaya çıkması, hem de herkesin sistemin
parçası olması açısından gereklidir.

İletişimi kuvvetli ve takım çalışmasına inan firmaların; tüm sosyal paydaşlarını (sermaye
sahibi, firma çalışanları, yan sanayi, müşteri, toplum) düşünerek, yapacakları iyileştirmeler ile
atacakları her adım sürekli gelişim için çok önemlidir.
BİNLERCE KİLOMETRELİK YOLCULUK SADECE BİR ADIM İLE BAŞLAR………..
Banu Dağada
Endüstri Mühendisi
Şirket Müdürü
VİZYON Danışmanlık Mühendislik ve Dış Ticaret Ltd.Şti.

 

Sonraki Konu :


Duyuru

Facebook sayfamiza üye olun


Duyuru
Sitemizde güncelleme çalismalari devam etmektedir.
Görüs ve önerilerinizi bizimle paylasabilirsiniz ! mail adresimiz : endustrimuhendisligi@hotmail.com