» Tekstilde Yalın Üretim Geleneksel Üretim Karşılaştırılması 1

Yayinlanma Zamani: 2011-12-20 01:22:00





TEKSTiL TERBIYE SEKTÖRÜNDE YALIN ÜRETiM YÖNTEMi iLE GELENEKSEL ÜRETiM YÖNTEMiNiN KARSILASTIRILMASI


Melek ARPACI GÜNDOĞAN1 Akay GÜNDOĞAN2 Enise ÜNKER1
1Buldan Meslek Yüksekokulu – Pamukkale Üniversitesi – DENIZLI
2Pamukkale Üniversitesi – IIBF Yüksek Lisans Öğrencisi - DENIZLI



ÖZET
Gelisen üretim kosullarında müsteri taleplerinde farklılıklar olusmustur. Bunu gören isletmeler hem bu tüketici isteklerine cevap vermek hem de ağır rekabet kosullarında var olabilmek için çesitli yöntemler denemektedirler. Geleneksel üretim sistemleri ile üretime devam eden isletmelerin müsteri odaklı sirketler gibi bu kosullara uyum sağlayamadıkları açıkça görülmektedir.
Tekstil sektörü sağladığı istihdam ve ihracat gücü ile ülkemiz ekonomisinde önemli bir yer tutmaktadır.
Sektörün emek yoğun olması sebebiyle gelismekte olan ülkelerle kıyaslandığında isçilik ve enerji maliyetlerinde
yasadığı maliyet baskısını yalın üretimle asması mümkündür. Bu çalısmada tekstil terbiye sektöründe çalısan bir
firmanın geleneksel üretim yönteminden yalın üretim yöntemine geçis ile firmaya sağladığı faydalar
anlatılmıstır.
Anahtar Kelimeler: Yalın Üretim, Geleneksel Üretim, Tekstil, Terbiye, Değer
1.GiRiS - YALIN ÜRETıM SiSTEMıNıN AMACI, TANIMI
Yalın düsüncenin temel amacı, değerin ilk ham maddeden baslayarak değer yaratma süreci
boyunca hiç kesintisiz akıtılarak, hızla nihai müsteriye ulastırılmasıdır. Bunu basarabilmek
için tüm değer zincirine bir bütünlük çerçevesinde bakmak, israfları yok etmek ve tüm
faaliyetleri müsteri için mükemmel değer olusturmak amacına yönlendirmek gerekir.
Yalın düsüncede israf, bilinen anlamının ötesinde ürün ya da hizmetin kullanıcısına herhangi
bir fayda sunmayan, müsterinin fazladan bedel ödemeyi kabul etmeyeceği her seydir.
Tasarımdan sevkiyata tüm ürün/hizmet yaratma asamalarındaki her türlü israfın (hatalar, asırı
üretim, stoklar, beklemeler, gereksiz isler, gereksiz hareketler, gereksiz tasımalar) yok
edilmesi ile maliyetlerin düsürülmesi, müsteri memnuniyetinin artırılması, piyasa kosullarına
uyum esnekliğinin kazanılması, nakit akısının hızlandırılması dolayısı ile firma karlılığının
artırılması hedeflenir [1].
Yalın üretim, pazardan gelebilecek hedefleri anında karsılayabilmek için tepe yönetiminden
isçisine ve yan sanayicisine kadar herkesin çalısmasını bir bütün olarak değerlendirir. Diğer
yandan sorumluluk, firmanın organizasyon yapısının en alt kademelerine kadar indirilir. Bu
sorumluluk çalısanların kendi çalısmasını kontrol etme özgürlüğü anlamına gelir. Yalın üretimde, çok çesitli ürünler üretmek için kurulusun her düzeyinde çok yönlü eğitilmis isçi
ekipleri çalısır ve yüksek düzeyde esnekliği olan, otomasyonu gittikçe artan makineler
kullanılır [2].
Yalın üretim, üretime yük getiren tüm israflardan arınmayı hedef alan bir yaklasımdır. Yalın
üretimde emek-zanaat yoğun üretim ile seri üretimin üstünlükleri bir araya getirilmistir. Yalın
üretimin ana stratejisi hızı artırıp, akıs süresini azaltarak kalite, maliyet, teslimat
performansını aynı anda iyilestirmektir. Yalın üretim müsteri ihtiyaçları doğrultusunda
malzeme veya bilgiyi dönüstüren veya sekillendiren ve katma değer yaratan faaliyet ile zaman
ve kaynak kullanan, ancak ürün üstüne müsteri ihtiyaçları doğrultusunda değer ilave etmeyen
ve katma değer yaratmayan faaliyeti ayırt etmeye yarar. Yalın düsünce, değerin tanımlanması,
değer yaratan adımların en iyi ve en doğru biçimde sıralanması, bu adımların gerektiği anda
aksamaya uğramadan atılması ve giderek daha yüksek etkenlikle gerçeklestirilmesinin
yollarını gösterir. Kısacası yalın düsünce, giderek daha az (emek, ekipman, zaman ve alan)
harcayarak daha fazla üretebilmeyi ve müsterilerin asıl beklentilerine daha çok yaklasmayı
sağladığı için yalındır [1].
Yalın üretimin amacı insan çabasındaki, stoktaki, pazar ve üretim zamanındaki israfı azaltıp
kaliteli ürünleri en verimli ve ekonomik sekilde üreterek müsteri taleplerine yüksek düzeyde
cevap vermektir. Nicholas (1998) israfın birçok seklinin olduğunu ve her zaman her yerde
bulunabileceğini buldu. Đsraf kaynakları kullanır ancak ürüne hiçbir değer katmaz. Russell ve
Taylor (1999) ise israfı ürüne değer katmak için gerekli ekipman, çaba, malzeme, parça, alan
ve zamanın minimum miktarının haricindeki her sey seklinde tanımlar [3].
2. YALIN ÜRETiM iLKELERi
Yalın düsünce, mudayı (israfı) değere dönüstürmeye yönelik çabalara anında geri bildirim
sağlayarak daha tatmin edici is çıkarılmasının bir yolunu da gösterir.
Đsrafı önlemeyi hedefleyen yalın üretim sisteminin ilkelerini kısaca bes basamak altında
toplayabiliriz. Belirli bir ürün için değeri kesin olarak belirlemek, her ürünün değer akımını
saptamak, değerin kesintisiz akısını sağlamak, müsterinin değeri üreticiden çekmesini
sağlamak ve mükemmellik pesinde kosmaktır [1].
A) Değer
Yalın Üretim bakıs açısına göre değer kavramı yalnız ve yalnızca müsteriler tarafından
tanımlanabilir ve ürünün fiyat ve diğer özellikleri bakımından müsterinin ihtiyaçlarına cevap
verip verememesinin ölçüsüdür. Müsterilerin bitmis ürünü alırken ön planda tuttukları zevk
ve beğenilerinin kaynağı, yaptıkları değer tanımıdır. Müsteri açısından üretici, değeri
yaratandır. Bu nedenle üreticilerin, müsterilerce yapılan değer tanımlarına göre üretim
yapmaları daha faydalı sonuçlar getirecektir.
Değeri tanımladıktan sonra tanımdaki israftan bahsetmek gerekirse:
Değer kavramı, Japonca israf anlamına gelen Muda kavramının da tanımlanmasına yardımcı
olur. Muda, değer yaratmadan kaynakları tüketen faaliyetleri gösterir. Yeniden islenmeyi
gerektiren hatalı ürünler, talep edilmeden üretilen ve stok olarak tutulan üretim, gerekli
olmayan süreç asamaları, ürünlerin ve çalısanların bir yerden bir yere nakledilmeleri, önceki
islemlerde tamamlanmayan islemler nedeniyle sonraki asamalarda bos bekleyen çalısanlar ve müsteri beklentilerini karsılamayan ürün ve hizmetler, Yalın Üretimin kurucularından Toyota
yöneticisi Taichi Ohno tarafından tanımlanmıs 7 tip mudaya dahildir [2].
B) Değer akımı
Değer akımı, belli bir ürünün (mal, hizmet ya da sıklıkla ikisinin bilesimi) isletmedeki üç
kritik yönetim görevinden geçirilmesi için gerekli olan tüm belli adımları gösterir: kavramsal
boyutla baslayıp, ayrıntılı tasarım ve mühendislik çalısmalarından üretimin baslamasına
kadarki süreci içeren problem çözme görevi, siparislerin alınmasından baslayıp ayrıntılı
çizelgeleme çalısmalarıyla teslimatın yapılmasını içeren bilisim yönetimi görevi ve
hammaddeden müsteriye ulasan nihai ürüne dönüsümü içeren fiziksel dönüsüm görevi. Yalın
düsüncenin bir sonraki asaması, her ürün (ya da bazı durumlarda her ürün grubu ) için değer
akımının bütünüyle tanımlanmasıdır.
Üretimde üç tip aktivite vardır:
• Müsterinin istediği yönde dönüsümü sağlayan “değer yaratan” aktiviteler (boyama, montaj,
dokuma gibi)
• Müsteri açısından anlamı olmayan ancak isin yapılabilmesi için gerekli olan “değer
yaratmayan fakat zorunlu” isler (kalıp bağlama, ayar, nakliye gibi)
• Bekleme, sayma, sıralama, hata, tamir gibi “değer yaratmayan ve kaçınılabilir” isler
Değer akısları incelendiğinde değer yaratmayan aktivitelerin yani israfın, zamanın ve
kaynakların çoğunu tükettiği görülür. Bu israfların yok edilmesi zaman ve maliyet boyutunda
radikal iyilesmeleri getirecektir [1].
Đsraf değer olusturmaksızın maliyete eklenen her seydir ve genel olarak hangi üretim sistemi
içerisinde olursa olsun israf;
- Hatalı üretim, düzeltme, tamir, kontrol
- Asırı üretim(stoklar), gereksiz isler, beklemeler ve hareketler
- Gereksiz tasımalar, aktarmalar, tasnif
- Ham madde, mamul, yarı mamul stokları
- Uzun mesafeler, gereksiz yürüme ve hareketler
- Gerekenden fazla isleme, gereksiz prosesler
- Đhtiyaçtan önce, ihtiyaçtan fazla üretim
- Çalısanların yeteneklerinden yararlanmamak
- Reaktif kalite kontrol etkinlikleri israftır çünkü ürün kontrol edildiği için değil, kaliteli
olduğu için değer kazanır
- Stoklu çalısmak israftır çünkü ürünün bekletilmesi genelde katma değer getirmez, fiyatını
artırmaz
- Tasımalar israftır çünkü ürünün üretim süreci içinde tasınmasının ürün değeri üzerinde
hiçbir etkisi yoktur
- Beklemeler israftır çünkü kalıp değistirme, ayar zamanları, arızalar ve diğer nedenlerden
kaynaklanan beklemeler, aynı süre içinde katma değeri olan etkinliklerin yapılmasını engeller
- Fazla üretim israftır çünkü atıl stok olusmasına neden olur [4].
C) Akıs
Değer akısı, her ürün için esas olan ana akıslar boyunca bir ürünü meydana getirmek için
ihtiyaç duyulan, katma değer yaratan ve yaratmayan faaliyetlerin bütünüdür. Değer akısı, bir
ürünün isletmedeki üç yönetim görevinden geçmesinde gerekli olan tüm adımlardır

Problem çözme görevi: Ayrıntılı tasarım ve mühendislik çalısmalarını içeren, kavramsal
boyutla baslayıp üretimin baslamasına kadar devam eden süreci kapsar.
Bilisim yönetimi görevi: Siparislerin alınmasından teslimatın yapılmasına kadar geçen ve
ayrıntılı çizelgeleme çalısmalarını içeren süreci kapsar
Fiziksel dönüsüm görevi: Hammaddeden son ürüne dönüsümü içerir [2].
Değer akısı haritalandırma (VSM) tüm üretim prosesini görsellestirerek hem malzeme hem de
bilgi akısını temsil eden bir isletme gelistirme aracıdır. Amaç değer akısındaki tüm israf
tiplerini tanımlayıp onları yok etmek için adımlar atmaktır. Değer akısı bakıs açısına sahip
olmak münferit süreçlerle değil genel görüntüyle çalısmak, parçalarını değil tüm prosesi
iyilestirmek anlamına gelir [3].
D) Çekme
Yalın düsüncenin çekme ilkesi değerin müsteri tarafından kaynağından çekilmesini öngörür.
En basit tanımıyla çekme, sonraki asamalarda yer alan müsteri istemeden, önceki asamalarda
hiçbir sekilde ürün veya hizmet üretilmemesi anlamına gelir. Ne var ki pratikte bu kuralın
uygulanabilmesi biraz daha karmasık gerçeklesir.
Çekme düsüncesindeki mantığı (ve bir anlamda zorluğu) anlamanın en iyi yolu, ise,
müsterinin belli bir ürün için yaptığı taleple baslamak ve ürünün müsteriye ulasmasına kadar
geçen tüm asamaları geriye doğru incelemektir.
Departmanlar içinde partiler halinde yapılan üretimden ürün ekipleri ve akıs sistemine
geçmenin ilk gözle görülür etkisi, kavramdan fiili gerçeklesmeye, satıstan teslimata ve
hammaddeden müsteriye uzanan toplam geçis zamanındaki çarpıcı azalmadır. Akıs ilkesi
yürürlüğe konunca, tasarımı için yıllarca çaba harcanması gereken ürünler birkaç ayda
gelistirilebilecek, fiilen günlerce süren siparis alma islemleri birkaç saatte bitirilebilecek ve
fiziksel tamamlama zamanı hafta ya da günlere inecektir [1].
Bu açıdan bakıldığında ürün gelistirme ve üretim süreleri belirgin azalacağından buna bağlı
envanter miktarları da azalacak ve sermaye yatırımının çevrimi daha hızlı olacaktır, ayrıca
sadece müsteri isteklerine bağlı üretim yapıp gereksiz stok ve bunların elden çıkarmasında
olusabilmesi muhtemel değer kayıpları yasanmayacağından talep ve üretim daha dengeli
ilerleyecektir.
Çekme sistemi, su amaçlara ulasmak için uygulanmaktadır:
- Sonraki asamaların talebinde olabilecek dalgalanmaları önceki asamalara aktarabilmek,
- Ara stoklardaki değiskenliği azaltarak stok kontrolünü daha kolay hale getirmek,
- Tıpkı stokların kontrolü gibi üretimin kontrolünü de üretim proseslerindeki formenlere
dağıtarak üretim sistemini basitlestirmek.
Çekme sisteminde;
- Her proseste miktarı kesin olarak belirlenmis stok bulundurulur.
- Sonraki proses, kullandığı malzemeyi tekrar yerine koyabilmek için önceki prosese siparis
verir.

Bu iki sonuca ulasmak için su kosullar sağlanmalıdır:
- Yeniden siparis noktası ve parti büyüklüğü standartlastırılmalı,
- Eldeki stok seviyesi ve daha önce verilmis siparisler bilinmelidir.
Çekme sistemi ile yalnızca ara stokların ortadan kaldırılması sağlanmıs olmaz, aynı zamanda
talebin değismesi durumunda tüm proseslerin çizelgelerini değistirme zorunluluğu da terk
edilir.
E) Mükemmellik
Firmada değer doğru tanımlanıp değer akımının tümü belirlenerek ürünlerin prosesler
arasında akması ve müsterilerin de çekmesi sağlandığı zaman değisik bir durum olusacaktır.
Çalısanlar hem müsterilerin ürünlerden beklentilerini artırma, hem de is yükü, maliyet ve
hataları azaltma süreçlerinin sonu olmadığını görürler. Bu noktada akla gelen ilk kavramın
'mükemmellik' olması kaçınılmazdır [2].
3. TARiHSEL GELiSiM
Yalın üretimin ilk ve en iyi uygulayıcısı Toyota’dır. Bu yaklasımın temeli Toyota üretim
sistemine temel olusturan Taiichi Ohno’nun Toyota yöneticileriyle birlikte yaptığı Amerika
gezisinde ortaya çıkmıstır. Amaçları Amerikalı firmalarla rekabet edebilecek üretim sistemleri
gelistirmekti. O zamanlar Amerika’da Henry Ford tarafından gelistirilen ve günümüzde hala
kullanılan kitle üretim sistemleri vardı. Bu sistem yığınlar halinde tahmine göre üretim yapıp,
üretimden sonra kalite kontrolü yapılması esasına dayanmaktaydı. Bu sistem Taiichi Ohno
tarafından benimsenmemistir. Bunun yerine “Toyota Üretim Sistemi” denilen çalısmalara
baslamıslardır. Toyota bu sistemle büyük bir basarı yakalamıstır. Öyle ki 1950 yıllarında
dünyanın en büyük sirketleri arasında Toyota’nın ismi listelerde yer almazken, 1970 yılında 6.
sırada, 1990 yılında 3. sırada 2003 yılında General Motors’un ardından 2. sırada gelmistir. Bu
yükselmeyi rakiplerine göre 10 kat daha az isgücü, daha az isçilik saati (31 saate karsılık 16
saat), daha az hata (yüz otomobilde 145 hataya karsılık 45 hata) ve büyük preslerde kalıp
değistirme süresini 8 saatten 3 dakikaya indirerek sağlamıstır. Toyota Üretim Sistemi’nin
sanayi dünyasına kattığı en temel ilke her seyi ancak müsterinin istediği anda ve miktarda
üretmek, gereksiz stokları tümüyle ortadan kaldırmaktı. Stok bir israf olarak algılanıyordu ve
sistemde hiçbir israfa yer yoktu.
Her üretim adımı ancak bir sonraki adımın ihtiyaç duyduğu zamanda ve miktarda üretim
yapmak üzere Kanban adı verilen kartlarla tetikleniyordu. Bu mantık tedarikçi firmalar
zincirinde de uygulanarak talep edildikçe üreten, stokları asgariye indirilmis ve bu sayede
kaynaklarını çok daha etkin kullanabilen bir sistem yaratılmıstı.
Atölyeleri yönetenler, çalısanlar arasında sivrilmekte, ilave eğitimlerle yeni rolleri
öğrenmektedir. Atölyelerde yönetici olarak pek mühendise rastlanmamaktadır. Mühendisler
mühendislik yapmaktadır. Devasa makinelerde zamanından önce ve ihtiyaçtan büyük lotlar
halinde yapılmakta olan üretim, çok hızlı kalıp değistirme teknikleri (SMED) sayesinde, çok
küçük partiler halinde, sadece müsterinin istediği kadar yapılabilir hale gelmisti.


Sonraki Konu :


Duyuru

Facebook sayfamiza üye olun


Duyuru
Sitemizde güncelleme çalismalari devam etmektedir.
Görüs ve önerilerinizi bizimle paylasabilirsiniz ! mail adresimiz : endustrimuhendisligi@hotmail.com