» Üretimde Yalın Dönüşümün Temel Performans Kriterleri -1

Yayinlanma Zamani: 2011-12-24 01:55:00





Üretimde Yalın Dönüşümün Temel Performans Kriterleri


Özay Umut TÜRKAN
Balıkesir Üniversitesi Müh.-Mim. Fak., Endüstri Müh. Böl., Çağıs Kampüsü, Balıkesir
Özet
Bu çalışma, günümüz koşullarında pek çok işletmenin uyguladığı yalın dönüşüm projelerinin büyük kısmının başarısızlıkla sonuçlanmasının gerekçelerini irdelemek ve uygulamanın başarı koşullarını ortaya koyacak bir yol haritası çizmek amacıyla yapılmıştır. Şiddetli rekabet koşullarında varlıklarını sürdürmek isteyen üretim organizasyonları, sürekli değişen koşullara en hızlı şekilde uyum sağlayabilecekleri esnek yapılara ihtiyaç duymaktadırlar. Buna karşın kitlesel üretim sistemi olan Fordizm, olumsuz yapısal özellikleri nedeniyle esneklik beklentilerini karşılamaktan çok uzaktır. Yalın dönüşümün başarısı, üretim sürecindeki temel performans kriterlerinin doğru şekilde belirlenmesine ve uygulanmasına bağlıdır.
Anahtar kelimeler: Yalın Üretim, fordizm, esneklik, performans kriteri
The Basic Performance Criteria in Lean Transformation
Abstract
This study has been carried out to analyze the reasons why most of the lean transformation projects executed by several organizations have ended in failure and to put forward the conditions required for the success of these projects. The manufacturing organizations striving to survive in the highly competitive conditions of today are in need of flexible organizations through which they can accommodate themselves to the conditions that are in a state of flux. Fordizm, a mass production system, however, is far away from meeting the expectations for flexibility due to its negative features in structure. The success of lean transformation depends on identifying and applying the basic performance criteria in the production process appropriately.
Keywords: Lean production, fordism, flexibility, performance criteria

1. Giriş
Yalın dönüşüm; organizasyonda değer yaratmayan her türlü faaliyetin ayıklanmasını, kullanılan üretim faktörlerinin miktarının azaltılmasını, ileri teknoloji içeren ekipman ve nitelikli işgücü kullanımını, doğru işi bir defada yapma prensibinden hareketle hataların yapılmadan önlenmesini içerir. Uygulamada “Yalın Üretim Sistemi” olarak nitelenen yalın dönüşüm, yüksek performans düzeyi sağlayarak en az girdi ile en yüksek verimi elde etmeyi hedefler.
Bu çalışmada; yalın üretim sistemi açıklanarak yalın dönüşüm projelerinin uygulamadaki başarısını belirleyen temel kriterler ortaya konacak ve birçok projenin sonlandırılmasına neden olan başarısızlık gerekçelerinin üzerinde durulacaktır.
2. Yalın üretimin tanımı
Yalın üretim, çıkış noktası bakımından Toyota Motor İşletmesi’nde doğan bir Japon iş organizasyonu metodudur. 1980’li yıllara kadar “Toyota Üretim Sistemi” olarak anılan sistem, alternatif üretim felsefesi olarak bütün dünyaya yayılma döneminde çeşitli ülkelerde ve işletmelerde birbirlerine yakın özelliklerde ama değişik ifadelerle tanımlanmıştır.
1950’li yıllarda Eiji Toyoda ve Taiichi Ohno tarafından geliştirilen imalat tekniklerinin bir bütün olarak “yalın üretim” kavramıyla tanımlanması, ilk defa Harward Üniversitesi araştırmacılarından John Krafcick tarafından yapılmıştır. Krafcick, Toyota Motor İşletmesi’nde oluşturulan yeni üretim organizasyonunun özünü ifade etmek amacıyla bu kavramı geliştirmiştir. Krafcick’in yalın üretim terimini kullanmasının nedeni, yeni sistemin Fordist üretime göre her şeyi daha az talep etmesinden kaynaklanmaktadır [1].
Womack, Jones ve Roos, yalın üretime dair en temel eserlerden biri olarak kabul edilen “Dünyayı Değiştiren Makine” isimli çalışmalarında yalın üretimi; yapısında hiçbir gereksiz unsur taşımayan ve hata, maliyet, stok, işçilik, geliştirme süreci, üretim alanı, fire, müşteri memnuniyetsizliği gibi unsurların en aza indirgendiği üretim sistemi olarak tanımlamaktadırlar [2].
Yalın olmak, gereksinim duyulmayan her şeyden kurtulmaktır. Bunun işletmeler açışından anlamı, üretimle ilgili gereksiz işlemler kadar organizasyonda gerekli olmayan görevlerden ve maliyetlerinden de kurtulmaktır. Japon kültüründeki “Mottainai” anlayışı yalın olmanın temelini oluşturmaktadır. Mottainai felsefesi, hayatta kullanılan her şeyin birer kutsal emanet olduğuna ve bunların israfının da bir çeşit günah olduğuna dair inanıştır. Bu felsefe; işletmelerde daha az zamanda, daha az enerjiyle, daha az bir alanda, daha az ancak daha vasıflı bir insan gücüyle daha kaliteli üretmek olarak değerlendirilebilir [3].
3. Ortaya çıkışı ve özellikleri
1900’lü yılların ilk çeyreğinde Henry Ford’un otomobil üretimini etkinleştirmesi sonrasında otomotiv sektörünün “endüstrileri endüstrisi” olarak adlandırılmaya başlanması, tüm dikkatleri bu alana yöneltmiştir. İkinci Dünya Savaşı süresince askeri amaçlı araç üretimi yapmak zorunda kalan Toyota Motor İşletmesi, savaş sonrasında kendi bünyesinde otomobil üretimini etkinleştirmek istemiş ve çalışmalarına Eiji Toyoda ve Taiichi Ohno önderliğinde başlamıştır.
40’lı yılların sonunda Toyota’nın toplam otomobil üretimi, Ford’un Rouge’daki fabrikalarında bir tek günde gerçekleştirilen 7.000 araçlık üretimine karşın 2.685 otomobil ile sınırlıdır. Dolayısıyla 1950 yılında Toyota’nın ürettiği toplam araç miktarı, General Motors’un 4 milyon, Ford’un ise 2 milyonun üzerindeki araç üretimlerinin yanında devede kulak kalmaktadır [4]. Eiji Toyoda, Toyota’nın üretim düzeyini rakip firmalarla rekabet edebilecek seviyelere getirmek amacıyla önce ABD’deki Ford Otomobil Fabrikası’nı inceleyerek “Detroit Stili Otomasyon” olarak da anılan ve esneklikten oldukça uzak olan montaj hatlarındaki otomotiv üretimi hakkında detaylı bilgiler edinmiştir [5]. Bu bilgiler ışığında elde edilen tecrübeler; Sistemin gerek üretim araçlarının gerekse işgücünün yalnızca tek bir işte kullanılmaları nedeniyle üretim faktörlerini israf ettiği, Makinelerin, hazırlık sürelerinin (setup time) çok uzun olması nedeniyle sadece büyük parti üretimlere uygun olduğu, Stok maliyetlerinin bulunduğu, İtme sistemi nedeniyle üretimde kalite, ıskarta ve yeniden işleme sorunlarının yaşandığı, Taylorist anlayıştan kaynaklanan katı hiyerarşi dolayısıyla çalışanların yalnızca ekonomik insan yaklaşımı doğrultusunda değerlendirildikleri yönünde olmuştur.
Tüm bunların yarattığı büyük israfın Japonya’nın o günkü ekonomik koşullarına ve kıt kaynaklı yapısına uymayacağına karar verilmesi sonucunda Toyota Motor İşletmesi yeni bir üretim sistemi arayışına girmiştir. enm.blogcu.com.Bu arayışların neticesinde Eiji Toyoda ve Taiichi Ohno tarafından ortaya konan yalın üretimin temel özellikleri şöyle sıralanabilir;
Her aşamada israfı yok etmeyi amaçlar, bu doğrultuda bütün üretim faktörlerinden daha az talep eder. Tam zamanında üretim doğrultusunda çekme esasına dayalı stoksuz üretimi öngörür. Tedarikçilerle ilişkiler sistemin en önemli dayanaklarındandır. İç ve dış müşteri beklentilerini esas alır. Üretim ve ürün esnekliğine sahiptir. Her süreçte sürekli gelişmeyi ve kalitenin üretilmesini hedefler. Basık yapıda, insan odaklı bir örgütlenme anlayışı ile yönetilir. İletişime ve katılıma dayalıdır. Çok fonksiyonlu işçilerle gerçekleştirilen disiplinli ekip çalışmaları vardır.
Yalın üretimin anahtar kelimesi Japonca “muda”dır. Muda, israf demektir. Muda, özellikle hiçbir değer yaratmadan kaynakları tüketen faaliyetleri gösterir. Muda’nın panzehiri yalın dönüşümdür. Yalın dönüşüm; değerin tanımlanması, değer yaratan adımların en iyi ve doğru biçimde sıralanması, bu adımların gerektiği anda aksamaya uğramadan atılması ve daha yüksek etkinlikle gerçekleştirilmesi süreçlerinin yollarını gösterir. Taiichi Ohno, israfa neden olan faaliyetleri şöyle sıralamaktadır [6];
Yeniden işlenmeyi gerektiren hatalı ürünler, 

 

 

  • Talep edilmeden üretilen ve sonuçta envanterlerde biriken üretim,
  • Gerçekten gerekli olmayan süreç aşamaları,
  • Ürünlerin ve çalışanların zorunlu olmamasına karşın bir yerden başka bir yere nakledilmeleri (gereksiz taşımalar),
  • Önceki aşamalarda zamanında tamamlanmayan işlemler nedeniyle sonraki aşamalarda boş bekleyen çalışanlar,
  • Müşterilerin beklentilerini karşılamayan ürünler ile hizmetler.

Yalın üretimin temelini oluşturan, “entegre fabrika” tanımıdır. Entegre fabrika, teknik boyutlarıyla 6 sıfırdan oluşan bir üretim modelidir. Entegre fabrika ile sıfır stok (sıfır mal fazlası, sıfır depo), sıfır hata, sıfır çelişki, üretimde sıfır ölü zaman, müşteri için sıfır bekleme süresi ve en nihayetinde de “sıfır kâğıt” başka bir deyişle, sıfır bürokrasi ve sıfır gereksiz iletişim hedeflenmektedir [7].
4. Fordist üretim-yalın üretim karşılaştırması
Fordist üretim, seri üretimin geliştirilerek yürüyen bant (conveyor) sistemi üzerine bina edilmesidir. Fordist üretimde her özel el işi ayrı bir işçi tarafından yapılır. Burada yürüyen bantta iş çalışanın önüne gelir ve sonra diğer işçiye gider; çalışan ürüne gitmez. Yürüyen bant sistemiyle iş verimi o günkü şartlarda en yüksek düzeye çıkarılmıştır. Sistemin zaafı, bir el işinde aksaklık ya da gecikme olması durumunda bütün üretimin gidişinin bozulmasıdır. Fordist üretimde çalışanın özel yetenek ve tecrübelerini sürece aktarması yönündeki imkânlar sınırlıdır. İşçinin yapacağı tek şey belirlenen zaman dilimi içinde kendisine verilen ayrıntılandırılmış rutin işi yerine getirmektir [8].
Yalın Üretim, fordist üretiminin önemli bir handikapı olan kaynakların boşa harcanması durumundan kaçınmaktadır. Yalın üretim “yalın”dır, çünkü fordist üretimle kıyaslandığında her şeyin çok daha azını kullanır [9]. Fordist üreticiler kendilerine “yeterince iyi” şeklinde ifade edilen sınırlı bir hedef tayin etmektedirler. Bu durum kabul edilebilir sayıda fire ve ıskarta, azami seviyede kabul edilebilir stoklar, düşük seviyeli, standardize edilmiş ürünler anlamına gelir. Yalın üreticiler ise kesin olarak kusursuzluğu hedef almışlardır [10].
Massachusetts Teknoloji Enstitüsü’nde yapılan bir çalışmaya göre; yalın üretim, el işçiliğine dayanan üretimin güçlü yönleri olan esneklik ve kalite ile fordist üretimin avantajı olan hızlılık ve düşük birim maliyetlerini birleştirmektedir. Diğer bir deyişle yalın üretim, el işçiliğine dayanan üretimin çeşitlilikten gelen maliyetini düşürerek kalite sunar [11]. Bu sayede maliyet avantajı sağlamak için standart mamul üretmek zorunda kalınmayacak hem de müşterilerin isteklerine daha az kaynak harcanarak daha kısa zamanda ve daha kaliteli şekilde yanıt verilmiş olacaktır [12]. Yalın üretim, sonuçta işletmelerin çok daha az hata ile çok daha büyük oranda ve sürekli büyüyen ürün çeşitliliğine ulaşmalarını sağlamaktadır.
Tablo:1’de fordist üretim ile yalın üretim karşılaştırması yapılmıştır. İki üretim sistemi arasında onların amaçlarından ve organizasyonel yapılarından kaynaklanan çok derin farklılıklar bulunmaktadır [13].

 

Tablo 1. Fordist üretim ile yalın üretimin karşılaştırılması

Fordist üretim ile yalın üretimin karşılaştırılması

FORDİST ÜRETİM
YALIN ÜRETİM
Standart Ürünler
Değişik Ürünler
Ölçek Ekonomisi
Fırsat Ekonomisi
Ayrıntılı İşbölümü
Takım Çalışması ve Beceri
Merkezi Yönetim
Âdemi Merkeziyetçi Kontrol
Düşük Maliyet, Üretim Sonrası Kalite
Daha Az Maliyet ile Üretim Öncesi Kalite
Dikey Entegrasyon
Tedarik Zincirleri İyileştirmesi
Bölünmüş Tasarım Mühendisliği
Eş Zamanlı Mühendislik
Uzun Ürün Döngüsü
Paralel Ürün Döngüsü
Çatışmacı Endüstri İlişkileri
Uzlaşmacı Endüstri İlişkileri

5. Yalın dönüşüm projeleri
21. Yüzyılın şiddetli rekabet şartlarında piyasada bulunan aktörlerin, işbirliği gerektiren bir durumun içinde olduklarını sürekli hatırlamaları gereklidir. Bu oyunu oynayabilmek için işbirliği halinde olmak temel kuraldır [14]. Her şeyin her an değiştiği ve rekabet koşullarının giderek daha da zor hale geldiği günümüz piyasalarına üretim yapabilmek, eski alışkanlıkları yıkacak işletme stratejilerinin geliştirilmesine ve piyasalarda oluşan değişimlere anlık tepki verebilecek esnek yapıdaki üretim organizasyonlarının kurulmasına bağlıdır. Esneklik, üretim faktörlerinin çok amaçlı kullanımıyla ürün çeşitliliğinin artırılabilmesi anlamındadır. İşletmeler, yeni koşullarda başarılı olmak için iş süreçlerini ve teknolojilerini değişime uyum sağlayabilecekleri biçimde tasarlamak durumundadırlar. Artık hiçbir yapı, gerçekleştirmek istediği üretimin bütün gereklerini tek başına karşılayamamaktadır. İşletmelerin varlıklarını sürdürebilmeleri, mutlak biçimde sağlıklı tedarikçi ilişkileri geliştirmelerine ve maliyet odaklı rekabet dönüşümünü sağlamalarına bağlıdır. Bu dönüşümün ifadesi ise yalınlaşmaktır.
5.1. Yalın dönüşüm projelerinin başarısı
İşletmeler, üretimlerinden müşterilerinin “sürekli iyileştirme” adı altında maliyet indirimi istemeleri gerçeği karşısında neyi, nasıl iyileştirmeleri gerektiğini çok iyi görmek ve uygulamak zorundadırlar. Oysa müşteri odaklı yapılan çalışmalarda üretim adetlerinin düşük olması, planlamanın sürekli değiştirilmesi, müşterilerin çoğunlukla acil üretim istemeleri gibi karmaşa yaratan durumlar karşısında bu pek mümkün olamamaktadır. Ürünlerin yaşam çevrim sürelerinin çok kısaldığı piyasa şartlarında stoklu çalışmak artık imkânsızdır. Müşteriler düşük maliyetli, kaliteli, tam zamanında üretim istemekte; bunu yapamayanların yerine yapacak birilerini kolaylıkla bulabilmektedirler [15]. Bu durumda başarılı olmak isteyen işletmeler için iki yol görünmektedir. İlki, tıpkı bir futbol takımına maç kazandıran yıldız oyunculara benzetilebilecek bazı çalışanlarına güvenmektir. Ancak unutulmamalıdır ki; bireylere bağlı olan sistemler bazen sıra dışı başarılar kazanabilirler ama her oyunu kazanmaları mümkün değildir. Başarı için kullanılabilecek diğer yol ise çok az hata yapmaktır. Bunun için de ekip olmak ve etkin bir ekip çalışması gerçekleştirmek gerekir. Ekipler, içlerinde yıldızları barındırmayabilirler lakin birlikte çalışarak oyunu kazanırlar [16].
Yalın dönüşüm projelerinin başarısı için izlenecek yol haritasının doğru şekilde oluşturulması gereklidir. Bu projeler, genellikle temel düzeyden kompleks bir yapıya doğru geliştirilen 4 ana evreden oluşturulurlar. Şekil 1, yalın dönüşüm projesinin makro yol haritasını göstermektedir

 

Yalın dönüşümün evreleri

Şekil 1. Yalın dönüşümün evreleri

Yalın dönüşümü gerçekleştirmeyi hedefleyen işletmeler, ilk evrede üretim organizasyonlarını yalınlaştırarak yeniden yapılandırmalıdırlar. Burada öncelikle mevcut durumun tespiti yapılır ve çalışanlara yalın üretimin temelleri eğitimler yoluyla öğretilir. Süreçleri israftan arındıracak değer analizleri yapılarak değer akış haritasını oluşturmak da bu evrenin amaçlarındandır. 2. evrede yalın dönüşüm bütün işletmeye yayılarak işletmenin yönetim ve organizasyon biçimi yalınlaştırılır. Ekip çalışmaları üzerinde önemle durulur ve çalışanların katılımıyla süreç geliştirme faaliyetleri gerçekleştirilir. Bu aşamada Kaizen, 5 S, SMED, Toplam Verimli Bakım gibi çeşitli yalın araçlardan ve toplam kalite yönetiminin sorun belirleme ve çözme tekniklerinden faydalanılır. 3. evre, ilk iki evrede ele edilen kazanımların korunmasını ve gelişimin sürekli hale getirilmesini içerir. Bu evrede personelin eğitim ihtiyaçları belirlenerek periyodik eğitimler düzenlenir ve yeni bir işletme kültürünü yaratacak değişimler sonuçlandırılır. 4. ve son evre ise yalın dönüşümün yalın değer zincirini tamamladığı anı ifade eder. Yalın düşüncenin işletmedeki bütün süreçlerde benimsenmesi ve paydaşların yaşam felsefesi haline dönüştürülmesi ile yalın dönüşüm gerçekleştirilmiş olur.
5.2. Yalın dönüşüm projelerinin başarısızlığı
Pek çok işletme, yeni koşullara uyum sağlamak amacıyla çeşitli yalın dönüşüm projeleri geliştirmektedir. Ancak uygulamada projelerin önemli bir kısmı başarısızlıkla sonuçlanmaktadır. Bu başarısızlıklar incelendiğinde üst yönetim desteğinin yetersizliği, kısa vadede sonuç alma beklentisi, değişime gösterilen direnç gibi pek çok sebep başarısızlığın gerekçeleri olarak gösterilebilir. Önemli bir başarısızlık sebebi de yalın üretimin temel amacının unutulması ve yalın araçların uygulamanın tek başına başarı kriteri olarak görülmesidir. Şirketler, ihtiyaçlarına göre bir öncelik sıralaması yapmadan rastgele belirlenmiş yalın araçları devreye alıp yürütmek için gereksiz kaynak harcayarak aslında yalın düşünceyle çelişen bir konuma düşebilirler. Şans Çemberi Sendromu ile Noel Ağacı Sendromu bu duruma verilebilecek iki güzel örnektir. İşletmeler, Şans Çemberi Sendromu’nda yalın araçları birbiri ardına denerler ancak çok az iyileşme elde edebilirler ve sonunda bırakırlar. Noel Ağacı Sendrom’unda ise dış denetçiler tarafından yılda bir yalın denetim yapılan şirketlerde denetçilerin ne görmek istedikleri bilinir. Bu işletmeler, ortaya süsledikleri bir ağacı koyarlar ve denetçiler gittikten sonra ağacı gelecek yıla kadar ortadan kaldırırlar [17].

6. Yalın üretimin temel performans kriterleri
Performans, anlam bakımından “başarım” olarak ifade edilebilir. Bir görevin başarıyla yerine getirildiği hallerde ortaya çıkacak durumun saptanması ise performans standardı olarak adlandırılır [18]. Performans kriterleri, sistemin güçlü yanlarını artırmak ve zayıf yanlarını da en aza indirmek için kullanılan, işletmenin performans standardının belirlenmesi üzerinde etkin yöntemleri ve araçları tanımlar. Yalın dönüşüm; israftan arındırılmış prosesler yoluyla müşterilere mükemmel değerler sunarak işletmenin karlılığını, rekabet gücünü artıran, büyümesini sağlayan bir reorganizasyondur. Sürecin başarısı, işletme performansını sağlayacak temel kriterlerin doğru şekilde tanımlanmasına bağlı olarak uygulamanın ortaya çıkardığı performans standardıyla değerlendirilir. Bu kriterler; esneklik ve hız kriteri, maliyetler üzerinden rekabet kriteri, değer yönetimi kriteri, yalın yönetim kriteri, kalite kriteri ve tedarikçilerle ilişki kriteri olarak sıralanabilir.
6.1. Esneklik ve hız kriteri
Üretimde esneklik; piyasada esnekleşen talebe esnek bir arzla yanıt verebilmek amacıyla geliştirilmiş, çok çeşitte ve düşük maliyetle üretebilme yeteneğine sahip, teknoloji yoğun bir üretim anlayışıyla işletmenin rekabet gücünü artırarak faaliyetlerinin devamlılığını sağlayan bir sistemi ifade eder. Bu sistem, tasarım ve üretim özellikleri birbirine benzeyen ürün gruplarını küçük veya orta büyüklükteki partiler halinde üreterek pazardaki gelişmeler karşısında ürün karmasında hızlı değişiklikler yapabilme olanağı sağlar [19].
Esneklik, fordist üretimin alternatifi şeklinde ortaya konan yalınlaşmanın diğer bir tanımlaması olarak da değerlendirilebilir. İş ve işgücü organizasyonlarının çevresel değişimlere en hızlı şekilde uyum sağlayabilmesi, teknoloji yoğun bir yapının oluşturulmasını ve bunun sürdürülebilir hale getirilmesini zorunlu kılmaktadır. Hız kavramı, küresel rekabet ortamındaki işletmelerin başarısında önemli bir faktördür. Kalitenin bütün rakiplerce sağlanabilen bir standarda dönüştürüldüğü günümüz üretim anlayışında farkı yaratanlar, üretimi en hızlı şekilde yapabilenlerdir.
6.2. Maliyetler üzerinden rekabet kriteri
Rekabet; yeniliklerin yarattığı, yapısal değişimler yoluyla işleyen dinamik bir süreçtir ve “bir işletmenin müşteri isteklerini diğer işletmelerden daha etkin biçimde yerine getirmesi” olarak tanımlanır [20-21]. İşletmeler; fiyat, ürün kalitesi, hediye, reklâm ve farklılaştırma gibi çeşitli değişkenleri kullanarak birbirleriyle rekabet etmekte, maliyetleri asgari düzeye indirmek, daha kaliteli ürünü daha hızlı biçimde piyasaya sunmak ve rakiplerine kıyasla çeşitliliği olan, özgün mal ve hizmetler üretmek yoluyla rekabet güçlerini artıracak stratejileri izlemektedirler [22-23]. Rekabet gücü, işletmenin sunduğu mal ve hizmetlerin, alternatifleri karşısında tercih edilmesini sürdürülebilir temelde sağlayabilme yeteneği olarak ifade edilebilir [24]. Rekabet gücü, “üretim ve verimin artması, istihdamın geliştirilmesi ve yaşam standartlarının iyileşmesi için bir ön koşuldur” değerlendirmesi yapılmaktadır [25].

 

Sonraki Konu :


Duyuru

Facebook sayfamiza üye olun


Duyuru
Sitemizde güncelleme çalismalari devam etmektedir.
Görüs ve önerilerinizi bizimle paylasabilirsiniz ! mail adresimiz : endustrimuhendisligi@hotmail.com