» Üretimde Yalın Dönüşümün Temel Performans Kriterleri -2

Yayinlanma Zamani: 2011-12-24 01:47:00





Günümüzde fiyat ve maliyet, rekabette üstünlük sağlamanın en geçerli iki faktörü olarak bilinir. Fordist üretimde ürün maliyetinin üzerine eklenen kâr miktarı ürünün fiyatını ortaya çıkarırken yalın dönüşüm, satış fiyatını fazla değiştirilemez kabul edip kâr miktarını artırmanın yolu olarak maliyetlerin düşürülmesini öngörmektedir.

 

Maliyetler Üzerinden Rekabet

Şekil 2. Maliyetler Üzerinden Rekabet
Şekil 2; günümüzde korumacılığın, tekelciliğin ortadan kalktığı, tüketici taleplerinin ve ürün çeşitliliğinin şekillendirdiği yeni piyasa düzeninde, işletmelerin ürün fiyatlarını belirlemekte eskisi kadar özgür olamayacaklarını anlatmaktadır. Artık piyasalarda yerini alan oyuncu sayısı eskiyle kıyaslanamayacak kadar artmıştır. İşletmeler tüketici faydası aynılaştırılmış, benzer standartlarda ürünleri piyasaya sunmaktadırlar. Bunun anlamı, ürün fiyatını belirlerken hiçbir işletmenin diğer işletmelerin stratejilerinden bağımsız bir tutum sergileyemeyeceğidir. Aksi durumda tüketicinin geniş alternatifleri vardır. Şu halde işletmeler, maliyetlerini düşürdükleri ölçüde fiyat üzerinden rekabet etme güçlerini ve kârlarını artırabilme şansına sahiptirler.
6.3. Değer yönetimi kriteri
Değer yönetimi; değer yaratılması, değer akışının tanımlanması, sürekli akışın sağlanması, çekme sisteminin kurulması ve mükemmellik arayışları başlıklarından oluşan ilkeleri içerir. Yalın üretim, bu 5 temel ilkeye dayalı olarak uygulanabilecektir.
6.3.1. Değer yaratılması
Değer; ürün ya da hizmet olarak müşteriye doğru zamanda, uygun fiyattan ulaştırılan ve müşteri tarafından tanımlanan yeteneklerdir. Değer yaratma tasarımla başlar, üretimle sürer ve satış sonrası müşteri ilişkileriyle tamamlanır. Değer, işletme imajı bakımından da etkileri süreklilik arz eden önemli bir kavramdır.
Üretimde üç tip aktivite vardır [26];
Müşterinin istediği yönde dönüşümü sağlayan, “değer yaratan” aktiviteler. (boyama, montaj, dokuma gibi) Müşteri açısından anlamı olmamasına karşın işin yapılabilmesi için gerekli olan, “değer yaratmayan fakat üretimden çıkarılmaları halinde üretimi durduracak zorunlu” işler. (kalıp bağlama, ayar, nakliye gibi) Bekleme, sayma, sıralama, hata, tamir gibi “değer yaratmayan ve kaçınılabilir” işler.
Değer yaratmayan faaliyetler, üretim sürecinden çıkarılmalarına karşın ürünün bütünlüğü üzerinde kalite ve performans bakımından herhangi bir eksikliğe yol açmayan üretim işlemleri olarak tanımlanabilirler. Bu faaliyetler kaynakları tüketmelerine karşın ürüne değer katmazlar ve işletmenin üretim maliyetini artırırlar. Bu durum, işletmenin kar kaybına uğramasına neden olmaktadır.
6.3.2. Değer akışı
Değer akışı, her ürün için esas olan ana akışlar boyunca, bir ürünü meydana getirmek amacıyla ihtiyaç duyulan, katma değer yaratan ve yaratmayan faaliyetlerin bütünüdür. Değer akışı bakış açısı tek tek prosesler üzerinde değil, büyük resim üzerinde çalışmak, sadece parçaları değil, bütünü iyileştirmek demektir. Her ürün için geçerli olan ana akışlar şunlardır [27];
Kavramdan kuruluma tasarım akışı (ürün geliştirme süreci) Hammaddeden müşteriye üretim akışı.
Değer akışı; ürüne dönüşme yolculuğundaki hammaddenin, ilk üretim biriminden itibaren müşteriye ulaştırılmasına kadar işlendiği tüm süreçleri içerir. Bir ürünün değer akışı, birden fazla değer akışının bileşiminden oluşabilir. Bu noktada ürünün yaratılması için gerekli her işlem tanımlanarak değer akış haritası çıkarılır. Değer akışı haritası yapmak; en basit haliyle mevcut durumdaki bilgi ve malzeme akışlarını gözlemlemek, bunları görsel olarak özetlemek ve çok daha iyi performansı hedefleyen bir gelecek durum tasavvur etme sürecidir [28]. Değer akış haritası çıkarıldıktan sonra haritadaki akış yolları üzerinde bulunan israflar ortaya konur ve israfların kalıcı biçimde ortadan kaldırılması için gerekli mühendislik ve işçilik çalışmaları yapılır.
6.3.3. Sürekli akışın sağlanması
Akış ilkesinin potansiyelini tam olarak ilk algılayan Henry Ford olmuştur. Ford, 1913 yılında Model T otomobilin üretimi için gerekli çabayı, son montaj hattında sürekli akış uygulayarak %90 oranında azaltmıştır. Bunun ardından Model T’nin parça imalatında kullanılan tezgâhları doğru şeklide sıralayıp hammaddeden bitmiş ürünün teslimatına kadar düzgün bir akış sağlamaya çalışarak üretkenlik sıçraması elde etmiştir [29].
Sürekli akış; tanımlanan değerin, bütün değer yaratma süreçleri boyunca kesintiye uğramadan akışının sağlanmasını ifade eder. İşletme, akışın sürekliliğini engelleyebilecek iş tanımları, talimatlar, prosedürler gibi içsel bürokratik engelleri ortadan kaldırmalı, olası israf kaynaklarını yok etmeli ve değer yaratan her adımın akmasını sağlayarak akışı kontrol altında tutmalıdır. Sürekli akışın sağlanmasında kullanılan ve ürünün müşteriye ulaştığı süreyi göstererek üretim ve satış hızlarını eş zamanlı hale getiren kavram “takt zamanı” olarak adlandırılmıştır. Takt zamanı belirlenirken, işletmenin günlük toplam çalışma süresi, o günkü toplam siparişe bölünür. Üretim hızının sipariş hızına eşitlenmesi durumunda gereksiz üretim yapılmayarak üretimde kullanılan kaynaklar korunacaktır.
6.3.4. Çekme sistemi
Çekme sistemi, sonraki aşamalarda yer alan müşteri istemeden, önceki aşamalarda hiçbir şekilde ürün veya hizmet üretilmemesidir. Burada üretim birimi, bir sonraki üretim biriminin ihtiyacı olan ürünü kendinden talep edilen miktarda ve zamanda üretir. Başka bir deyişle; bir iç müşteri, bir önceki üretim biriminin ürettiği ve kendine ittiği ürünleri değil, ihtiyacına göre o üretim biriminden çektiği ürünleri işler.

Çekme sisteminin işletilmesini sağlayan bilgi akışına “Kanban” denir. Kanban, çekilen ürünün tipini ve miktarını gösteren bir karttır. Bu kart bir sonraki süreçten bir öncekine üretim emri olarak gönderilir. Bu şekilde tüm imalat süreçlerinin birbirleriyle bağlantısı kurulmuş olmaktadır. Tedarikçiler de bu sistemin bir parçasıdır ve onlar da üretimlerini çekilen miktara ve çekildiği zamana göre ayarlamalıdırlar [30].
Çekme uygulandığında stoklara gerek kalmaz, istenmeyen üretimin yol açtığı hurda ve fireler engellenir, her tezgâh için çizelgeleme yapmak gerekmez, prosesin baş tarafına doğru talep dalgalanmaları oluşumu engellenir, ürünlerin her türlü kombinasyonda üretilmesi mümkün olur ve talepteki değişimlere anında uyum sağlanır. Müşteriler, beklentilerinin zamanında karşılanacağından emin oldukları için talep de istikrar kazanır. Çekme sisteminin önemi, firmalar arası değer akışına uygulandığında daha da artar [31].
6.3.5. Mükemmellik arayışı
Mükemmellik, son noktası olmayan yalın bir yolculuktur. Bu bakımdan kavramı “sürekli iyileştirmeler” şeklinde görmek gerekir. Yalın düşüncenin temelinde “işi doğru yapmak” yerine “doğru işi bir defada yapmak” ilkesi vardır. Buna karşın israf tümüyle yok edilemeyeceğinden, mükemmellik tamamen ulaşılması pek mümkün olmayan izafi bir hedef durumundadır. Şu halde gerçekçi amaç, sürecin ulaşılabilecek en yüksek performans değeri doğrultusunda işletilmesini ve bu değerin sürekli geliştirilmesini sağlamak olmalıdır. Mükemmelliğin anahtarı olarak görülen sıfır hata kavramı, aslında hataları bulup gidermek yerine onların oluşmasını önleyici bir yaklaşımdır. Bu bakımdan sıfır hata sadece ürünlerde hiç kusur olmaması şeklinde algılanmamalı, işletmenin bütün fonksiyonlarını kapsayan bir kavram olarak değerlendirilmelidir. Unutulmamalıdır ki, hatasız üretilmiş ancak zamanında satılamamış bir ürün de stok maliyeti, değer kaybı gibi nedenlerle çeşitli israflara yol açabilecektir.
Bu konuda işletmelerin ihtiyaç duyacakları birbirini tamamlar nitelikte iki yaklaşımdan söz edilebilir. İlk yaklaşım olan Kaizen, Japon işletme kültüründe Dontotsu adı verilen “en iyinin en iyisi”ni bulma arayışı doğrultusunda, gelişmenin ağır ama emin adımlarla sağlanmasını ve sürekli hale getirilmesini ifade eder [32]. Değer akışındaki her adımı diğerlerinden soyutlayarak ayrı ayrı iyileştirmek ve bu şekilde olumlu sonuçlar elde etmek mümkündür. İkinci yaklaşıma göre ise değer akışları bir bütün olarak ve radikal şekilde iyileştirilebilir. Değer zincirinde yer alan bütün işletmelerin katılımı ile sürecin tümü üzerinde radikal iyileştirmeler yapılmasına Japonca “Kaikau” denilmektedir [33].
6.4. Yalın yönetim kriteri
Üretimde yalın dönüşümün tamamlayıcısı olan yalın yönetim; müşterilerin istediği kalite ve standartlara daha çabuk yanıt verebilmek için basitleştirilmiş, değer yaratmayan faaliyetlerden arındırılmış, işi yapan kişi ile karar veren kişinin birbirlerine yaklaştırıldığı hatta aynı kişi haline getirildiği, yönetim kademeleri önemli ölçüde azaltılarak yataya yaklaştırılmış basık bir yapıyı ifade etmektedir [34]. Üretim sürecindeki iş ünitelerinin sağlıklı işleyebilmesi için özerkliğe sahip takımlar şeklinde çalışmaları sağlanmalıdır. Her takım, küçük bir işletme gibi, bütünsel işin bir kısmını yapmaktadır. Takım üyeleri, iş ünitesindeki işin tamamından sorumludur. Yönetsel hiyerarşinin mümkün olan en düşük seviyeye çekilmesiyle orta kademe yöneticilerinin işlevleri işçi takımlarına devredilir [35]. Sistemin değişik ve çok niteliği olan işçi profiline ihtiyaç duymasından dolayı iyi yapılandırılmış bir eğitim planı uygulanmalıdır.
6.5. Kalite kriteri
Kalite; kaynakların verimli kullanımını sağlayan, ürün ve hizmetlere kullanım uygunluğu kazandıran, müşteri gereksinimlerine uygun üretim ve hizmet anlayışını egemen kılan bir performans hedefi olarak görülmektedir [36] Dolayısıyla kalite düzeyi, sürecin performansının değerlendirilmesindeki temel faktörlerden biri olarak değerlendirilir. Nihai ürünün imalatında kullanmak üzere ana sanayinin tedarikçileriden temin ettiği mamul ya da yarı mamuller istenilen niteliklerde olmalıdır. Üretimin sıfır hata ideali doğrultusunda gerçekleştirilebilmesi için girdilerin mutlaka en uygun şekilde sürece dâhil edilmeleri gereklidir. Nihai ürün kalitesi, girdi kalitesine göre şekillenecektir. Kalite kavramının Deming’e göre, “müşteri ihtiyaçlarına uygunluk” olduğu dikkate alındığında ana işletmeler, ihtiyaç duydukları miktarda ve kalitede ürünü tedarikçilerinden ihtiyaç duydukları zamanda çekmeli ve sürece dâhil etmelidirler.
6.6. Tedarikçilerle ilişki kriteri
Yalın üretimin temel unsuru, son montajı yapan işletme ile tedarikçi işletmeler arasındaki hiyerarşik ilişkilerdir [37]. İşletmelerin başarısı önemli ölçüde tedarik fonksiyonunun uygun işleyiş gösterebilmesine bağlıdır. Belirlediği hedeflere ulaşmak isteyen her işletme tedarik sürecini etkin bir şekilde yönetmek zorundadır [38]. Son yıllarda işletmelerin çeşitlilik, kalite ve maliyet bakımından gelişmelerine karşın tüketici tatmininde sorunlar sürmektedir. Bunun ana nedeni, tedarikçilerin yalın üretim/tüketim kapsamında organize olamamalarıdır [39]. Bu çerçevede, ana sanayi-tedarikçi ilişkilerinin yeni ilkeler doğrultusunda düzenlenmesi kaçınılmazdır. Yalın üretim; tedarikçi işletmelerin haklarını koruyacak, onları güçlendirecek bazı düzenlemelerin sisteme dâhil edilmesini ve elde edilecek kazançların taraflarca paylaşılmasını gerektirir [40].
7. Yalın dönüşüm öncesi ve sonrası durum değerlendirmesi
Hata önleyici poka-yoke düzenekleri, işten kaynaklanan sorunların tespiti ve giderilmesine yönelik kurulan kalite çemberleri ile bireysel öneri sistemleri, makinelerle diğer ekipmanın verimli kullanılmasını sağlamakla görevli toplam verimli bakım grupları, makinelerin hazırlık sürelerini bir dakikanın altına indirmeyi amaçlayan SMED, OTED ve NOTED sistemleri, üretim birimlerinin eş zamanlı çalışmasını sağlayacak toplam iş denetimi uygulaması, süreçteki işgücü sayısını ürün talebinde meydana gelebilecek dalgalanmalara göre ayarlayabilme imkânı veren shojinka (işgücü esnekliği); yalın dönüşümün sağlanmasında ve yalın üretimin gerçekleştirilmesinde kullanılan yardımcı yalın üretim teknikleridir.
Bu dönemde özellikle mikro-elektronik teknolojilerinin çok hızlı bir gelişim göstermesi, üst düzey otomasyonu ortaya çıkararak üretimde esnek yapılanmayı kolaylaştırmıştır. Böylelikle yeni teknolojilere, esnek iş süreçlerine ve yüksek nitelikli işgücüne dayandırılan işletme yapıları oluşturulmuştur. Üretim ve yönetim süreçlerinin yalınlaştırılması, insan faktörünün önemini artırmış ve sorumluluk alabilen, karar verebilen, teknik anlamda donanımlı, iş ortamındaki her türlü ihtiyacı giderilmiş çalışanlar iş süreçlerini yönetmeye başlamışlardır.
İşletmelerin başarıyla uygulanmış bir yalın dönüşüm projesi sonrası ulaştıkları noktayı öncesiyle kıyasladığımızda ortaya çıkan değişim, Tablo 2’de özetlenmiştir [41].


Tablo 2. Bir işletmede yalın dönüşüm öncesi ve sonrası durum

 

Bir işletmede yalın dönüşüm öncesi ve sonrası durum

Yalın dönüşüm öncesi
Yalın dönüşüm sonrası
Yeterince kaliteli üretim
Sıfır hataya yaklaşma
Üretim durmasın
Hata bir daha tekrarlanmasın
İstediğin kadar üretim
Müşteri talepleri kadar üretim
Stoklu üretim
Tam zamanında üretim
Varyasyonu azalt
Aynı zamanda israfları yok et
Düzenli çalış
5S sistemine uygun olarak çalış
Periyodik performans takibi
Anlık performansın izlenmesi
Gerekiyorsa tedbir al
Hatanın oluşmasına izin verme
Sorunların çözümü uzun
Kaizen düşünce tarzını keşfetme
Mavi yakalı çalışanlar destekleyici
Mavi yakalı çalışanlar yönetici

8. Sonuçlar
Günümüzde, işletmelerin hızla değişen koşullara uyum esnekliği kazanarak belirsizliklerden kaynaklanan krizleri yönetebilmeleri, varlıklarını sürdürebilmeleri için temel şarttır. Yeni koşullara uyum sağlamak isteyen işletmeler, üretim yapılarını bu doğrultuda yeniden yapılandırmak amacıyla yalın dönüşüm projeleri uygulamışlardır. Yalın ilkeler doğrultusunda kurgulanması gereken yalın dönüşüm projelerinin önemli bir kısmının başarısızlıkla sonuçlanması, işletmelerin yaptığı bazı hatalara bağlanabilir. Yalın dönüşüm, kısa sürede gerçekleştirilip tamamlanacak bir proje olmanın çok ötesinde uygulaması uzun zaman alabilen ve sürekli geliştirilmesi gereken dinamik bir süreçtir. İşletmelerin bu süreçte acele etmeleri ve bir yol haritası çıkarmadan, kurumsal hedefler belirlemeden sadece yalın araçları kullanarak başarıya ulaşma beklentileri başarısızlığın önemli bir nedenidir.
Yalın dönüşüm, yalnızca işletme içinde gerçekleştirilen kapalı bir yapılanmayı ifade etmez. Asıl amaç, işletmenin dış çevresinde oluşabilecek ani değişimlere en hızlı şekilde tepki geliştirebilmesini sağlamaktır. Uygulamanın başarı kriterleri; yalınlaştırılacak üretim organizasyonunda esnekliği hâkim kılacak teknoloji yoğun bir yapının tesis edilmesi, rekabetin maliyetler üzerinden yapılması, değer yönetiminin etkili bir şekilde gerçekleştirilmesi, üretim sistemini tamamlayacak yalın yönetim anlayışının ve işgücü organizasyonunun oluşturulması, kalitenin standart bir değer haline getirilmesi ve yalın işletmenin üretim sürecinde işbirliği yapacağı tedarikçi işletmelerle ilişkilerinin doğru şekilde geliştirilmesi olarak sıralanabilir.

Kaynaklar
[1] Akgeyik, T., Stratejik üretim yönetimi, 53–54, Sistem Yayıncılık, (1998).
[2] Womack J.P., Jones D.T. ve Roos D., “Dünyayı değiştiren makine”, Türkçesi: Otomotiv Sanayi Derneği, 1, OSD Yayını, Panel Matbaacılık, İstanbul, (1990).
[3] Yalın düşün, kaliteli üret, Biz Bize, MESS Yayını, 22, 9, (Ocak-2002).
[4] Dağada B., Yalın Üretim, (2006). http://www.vdm.com.tr/en/admin/my_documents/my_files/A67_YALIN_YONETIM-1.pdf (22.09.2010).
[5] Browne J., Harhen J. ve Shıvnan J., Production management systems, a CIM perspective, 11, First Edition, Addison-Wesley Publishing Company, London, (1990)
[6] Womack P.J., Jones D.T., Yalın düşünce, 11, Sistem Yayıncılık, İstanbul, (1998).
[7] Dağada B., Yalın Üretim, (2006). http://www.vdm.com.tr/en/admin/my_documents/my_files/A67_YALIN_YONETIM-1.pdf (22.09.2010).
[8] Dobretsberger J., Ekonomi Siyaseti, Türkçesi: İlteber A.H., 193, İÜ Yayınları, Yayın No: 109, İstanbul, (1940).
[9] Zerenler M., İraz R., Japon yönetim anlayışı ve şirket ağları (keiretsu) analizi, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 16, 757–776, (2006).
[10] Tikici M., Aksoy A. ve Derin N., Toplam kalite yönetiminin radikal unsurlarından biri olarak yalın yönetim, Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, 5, 16, 20–33, (Kış–2006). http://www.e-sosder.com/?sayfa=dergilist&sayi=15 (29.10.2010).
[11] Sengenberger W., Lean production-the way of working and producing in the future?, Lean Production and Beyond: Labour Aspects of a New Production Concept, International Institute For Labour Studies, 1-22, Geneva, (1994).
[12]. Küçük E., Yeni üretim ortamında genel üretim maliyetleri ve kayseri’deki bazı uygulamalara ilişkin bir araştırma, Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 25, 119–140, (Temmuz-Aralık 2005).
[13] Cooke P., The experiences of german engineering firms in applying lean production methods, Lean Production and Beyond: Labour Aspects of a New Production Concept, International Institute For Labour Studies, 77-93, Geneva, (1994).
[14] Thurow L., Head to head, 244, Warner Books Edition, New York, (1993).
[15] İpbüken Y., Özçekiç E., Armetal’de Örnek Yalın Dönüşüm Uygulamaları, (2010). http://www.yalinenstitu.org.tr/index.php?option=com_content&task=view&id=261&Itemid=15 (25.10.2010)
[16] Yalın Enstitü Derneği, Supsan-Yalın dönüşüm çalışmaları, (2010). http://www.yalinenstitu.org.tr/index.php?option=com_content&task=view&id=264&Itemid=15 (25.10.2010)
[17] Bilgin A., Yalın Dönüşümde Performans Kriterleri, (2010) http://www.yalinenstitu.org.tr/index.php?option=com_content&task=view&id=179&Itemid=14 (24.10.2010)
[18]. Palmer M., Performans değerlendirmeleri, 31, Türkçesi: Şahiner D., Rota Yayıncılık, 1. Baskı, İstanbul, (1993).
[19] Pekmezci T., Demireli C., Esnek üretim sistemleri: esnek üretim sistemlerinin tekstil işletmelerinde uygulanabilirliği üzerine bir araştırma, Cumhuriyet Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 6, 1, 131-146. (2005).
[20] Günalp B., Özel H., Rekabet politikalarının esasları, Siyasa Dergisi, ESİAD Yayınları, 1, 63-84, (Bahar-2005).

[21] Akat Ö., Uluslararası pazarlama karması ve yönetimi, 18, Ekin Yayınları, Bursa, (1996).
[22] Aktan C.C., Vural İ.Y, Yeni ekonomi ve yeni rekabet, 14, TİSK Yayınları, Yayın No: 253, Ankara, (2004).
[23] Aktan C.C., Vural İ.Y, Rekabet gücü ve türkiye, 12, TİSK Yayınları, Yayın No: 255, Ankara, (2004).
[24] Ulusoy G., Özgür A., Rekabet stratejileri ve en iyi uygulamalar: türk otomotiv sektörü, 35, TÜSİAD Yayınları, Yayın No: TÜSİAD-T/97–12/225, İstanbul, (1997).
[25] Ekin N., Çalışma yaşamında dönüşüm, Mercek Dergisi, 9, 1, MESS Yayınları, İstanbul, (1998).
[26] Kulaç Ü., Yalın fabrika simulasyon oyunu, V. Ulusal Üretim Araştırmaları Sempozyumu, İstanbul Ticaret Üniversitesi, 687-690, (25-27 Kasım 2005).
[27] Rother M., Shook J., Görmeyi öğrenmek: değer yaratmak ve israfı ortadan kaldırmak için değer akışı haritalandırma, 2, Türkçesi: Yalın Enstitü Derneği, The Lean Enterprise Institute, Version:1,2, Massachusetts-USA, (1999).
[28] Jones D., Womack J., Bütünü görmek: genişletilmiş değer akışı haritalama, The Lean Enterprise Institute, Version:1,0, Çeviri: Yalın Enstitü Derneği, 1, Massachusetts-USA, (2002).
[29]. Womack P.J., Jones D.T., Yalın düşünce, 21, Sistem Yayıncılık, Yayın No:163, İstanbul, (1998).
[30] Güner E., Karaca M.E., Tam zamanında üretim sisteminde tedarikçi ilişkileri ve en iyi parti büyüklüğü üzerine bir uygulama, Gazi Üniversitesi, Mühendislik-Mimarlık Fakültesi Dergisi, 19, 4, 443–454, (2004).
[31] Kulaç Ü., Yalın fabrika simulasyon oyunu, V. Ulusal Üretim Araştırmaları Sempozyumu, İstanbul Ticaret Üniversitesi, 687-690, (25-27 Kasım 2005).
[32]. Zerenler M., İraz R., Japon yönetim anlayışı ve şirket ağları (keiretsu) analizi, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 16, 757–776, (2006).
[33] Womack P.J., Jones D.T., Yalın düşünce, 120-124, Sistem Yayıncılık, Yayın No:163, İstanbul, (1998).
[34] Seymen A.O., Toplam kalite yönetimi ve yeniden yapılanma (reengineering): karılaştırmalı bir analiz, Human Resources, 4, 54, (Eylül-Ekim 1999).
[35] Tüz V. M., Kriz yönetimi: işletmelerde uygulama için temel adımlar, 53-54, Alfa Yayınları, 3. Baskı, İstanbul, (Ocak–2004).
[36] Akal Z., İşletmelerde performans ölçüm ve denetimi; çok yönlü performans göstergeleri, 28, MPM Yayınları, No: 473, Ankara, (2002).
[37] Linge G., Rutherford J., Just In time, more or less flexible?”, Economic Geography, 67, 4, 316-332, (October-1991)
[38] Dağdeviren M., Dönmez N. Ve Kurt M., Bir işletmede tedarikçi değerlendirme süreci için yeni bir model tasarımı ve uygulaması, Gazi Üniversitesi, Mühendislik-Mimarlık Fakültesi Dergisi, 21, 2, 247-255, (2006).
[39] Bayıksel Ö.Ş., Yalın tüketimin altı anahtar kuralı, Capital Aylık İş ve Ekonomi Dergisi, (1 Mayıs 2005).
http://www.capital.com.tr/Haberler/Detay.aspx?HaberID=18055 (29.10.2010)
[40] Acar N., Tam zamanında üretim ortamında satın alma ve yan sanayi ile ilişkiler, Verimlilik Dergisi, MPM Yayınları, No: 1993/1, 77-98, (1993)
[41] Ocak A., Supsan-Yalın Dönüşüm Çalışmaları, (2010) http://www.yalinenstitu.org.tr/index.php?option=com_content&task=view&id=264&Itemid=15 (25.10.2010)

 

Sonraki Konu :


Duyuru

Facebook sayfamiza üye olun


Duyuru
Sitemizde güncelleme çalismalari devam etmektedir.
Görüs ve önerilerinizi bizimle paylasabilirsiniz ! mail adresimiz : endustrimuhendisligi@hotmail.com