» VERİMLİLİK ARTIRMA TEKNİKLERİ -4

Yayinlanma Zamani: 2012-01-24 01:00:00



VERİMLİLİK ARTIRMA TEKNİKLERİ -4 |  görsel 1


Liderlik
Yüksek performanslı grupların etkili liderleri aşağıdaki düşünce, davranış ve yeteneklere sahip olmalıdır.
İnsanların sürekli büyüme, gelişme, öğrenme konusunda sınırsız potansiyelleri vardır. Potansiyellerine ulaşması için elemanlarına yardım etmek bir liderin en önemli rolü olmalıdır.
Lider çalışanlara yetki vermelidir, ancak onları eğitmeden ve yetiştirmeden sorumluluğu onların üzerine yıkmamalıdır,
Liderin davranışı kendi kendini yönetme inancı ile uyumlu olmalıdır. Lider yeni yolun bir modeli olmalıdır.
Kendi kendini yönetmeye giden yolda herkesin işi değişir ve lider değişikliğe açık değilse kimse değişmeyecektir.
Hatalar kaçınılmazdır. Çalışanlara bunlardan öğrenme konusunda yardımcı olunmalıdır.
İnsanlar, değişimin gerçekleştirilmesinde rol aldığı takdirde değişime karşı gelmezler.
Lider ve yönetici açısından diğer kesin bir ayrım aşağıdaki biçimde ele alınır : Yönetim ve liderlik birbirinden farklı kavramlardır. Yönetim insanları etkilemede formal/biçimsel gücüne güvenirken, liderlik sosyal etkileme sürecinden kaynaklanır.
Sürekli gelişme (Kaizen)
KAİZEN'in özü basit ve açıktır: Kaizen, “iyileştirme” demektir. Kaizen, yöneticilerden işçilere herkesi içeren sürekli iyileştirmedir. Kaizen felsefesi işyerinde olsun, sosyal ilişkilerde veya aile yaşantısında olsun, yaşam tarzımızın sürekli iyileştirilmesi gerektiğini söyler.
Üretimde iyileştirme, TKK faaliyetleri, KK çemberleri, öneri sistemi, iş ilişkileri, otomasyon, endüstri robotları gibi kavramları tek bir sözcükle özetleyebiliriz. KAİZEN. Şirketin herhangi bir biriminde herhangi bir gelişmenin olmadığı tek bir gün bile geçirilmemelidir. KAİZEN stratejisinin verdiği mesaj budur.
İşletmelerde verimliliği olumsuz etkileyen zayıf noktalar
Ancak günümüzde verimlilik işletme performansını ölçmede yeterli olmamaktadır.Gerek verimli çalışma , gerekse verimlilik artışı için öncelikle düşüncede değişimi yakalamak gerekir bunun için ;
Kaliteyi üretmek düşüncesi – kâr etmekten önce gelmeli,
Müşteri odaklı üretim ve hizmet anlayışı yerleşmeli ,
Veriler , doğru yöntemlerle belirlenip değerlendirmeli ,
Katılımcı yönetim felsefesi ile insana saygı ilkesi benimsenmeli,
Geleneksel organizasyondan, fonksiyonel organizasyona geçiş gerçekleşmelidir.
Yanlış veriler , yanlış kararlara ve verimsiz üretime neden olur . Veriler konusunda çalışanların yanlış bilgi vermelerinin nedenlerini şu şekilde özetleyebiliriz ;
İyi etki bırakmak  
Hataları saklamak
Zarara uğramak
Kasıtsız,farkında olamadan .
Ancak yanlış bilgi verme nedenleri araştırıldığında , sorumluluğun yaklaşık % 70 ’ nin amirlerin tutumuna bağlı olduğu ortaya çıkmıştır .

Bunlar:
Makul olmayan emirler
Çabuk öfkelenen amirler
Can sıkıcı müdahaleler
Diktatör yönetimli amirler  
Amirlerin yalan söylemesi
Çalışma prosedür ve talimatlarının olmayışı
Personel değerlendirme sisteminin yetersizliği
Sorumluluk almayan amirler
Verimlilik artırma çalışmalarının uygulanması ile elde edilecek yararlar
Çalışma ortamının insancıllaştırılması
İşin basitleştirilmesi
İş kazalarının en aza indirilmesi
Üretim ve kalitenin artırılması
Zaman , insan gücü ve enerji tasarrufu
İşyeri makine parkı düzenlemesi ile taşıma ve operasyon zamanlarının azaltılması
Malzeme akışının uygun zaman ve uygun miktarda sağlanması, Personel gereksiniminin doğru biçimde belirlenmesi
Çalışanların yaratıcılık gücünden yararlanma
Organizasyon ve reorganizasyon çalışmaları ile işletmede bilgi akışının hızlandırılması ve hızlı karar alınması
Maliyetin düşürülmesi.

ISO 9000 KALİTE GÜVENCE SİSTEMİ
Genel anlamda dünyada kuruluşlar ISO 9000'i iki nedenden dolayı uygulamaktadırlar. Bunlar;
1) Kuruluşun ISO 9000 gibi bir sisteme ihtiyaç duyması
2) Kuruluşun vizyon ve misyonu çerçevesinde yönetim sistemini sistematik olarak ele almak ve iyileştirmek için ISO 9000' i bir araç olarak seçimi
ISO 9000 standartları üst yönetimin kalite sistemine ilişkin sorumluluk almasına ihtiyaç duyar. Daha sonra firmanın kalite politikasını uygulamayı, her seviyede bu politikanın anlaşılması ve şartlarının sağlanmasını, kalite sisteminin periyodik olarak gözden geçirilmesini ve böylece sistemin etkili bir şekilde gözden geçirilmesinin devamının sağlanmasını öngörür. Bu şartlar üst yönetimin liderliğini temel alır ve hedefi kamu sorumluluğunun yerine getirilebilmesi amacıyla müşteri, performans, veri ve hedeflerine yoğunlaşarak stratejik gelişmeyi sağlamaktır.

Iso 9000 :Kalite güvence sistemi

ISO 9001: Tasarım / geliştirme, üretim, tesis ve satış sonrası servis aşamalarını kapsayan kalite güvence modelidir.
ISO 9002: Üretim,tesis, servis aşamalarını kapsayan  kalite güvence modelidir.
ISO 9003: Sadece son muayene ve deneyleri kapsayan kalite güvence sistemidir.
Kıyaslama (Benchmarking)
Dünyada mevcut en iyi veya daha iyi uygulamaların araştırılması, bulunması ve sürekli iyileştirilmesi amacıyla bu uygulamaların kendi süreçlerine uygulanması faaliyetleridir.
Kıyaslama ne değildir?
Taklit etmek değildir.
Endüstriyel casusluk değildir.
Bir pazar analizi tekniği değildir.
Rakipleri yakalamak için bir yöntem değildir.
Başlanıp bitirilen klasik bir proje değildir.
Toplam kalite yönetimi demek değildir.
Toplam verimli bakım uygulamaları
Toplam verimli bakım (TPM); bir işletmede üretim sistemini iyileştirme ve plânlı bakım tekniği geliştirme süreci olarak tanımlanır.
TPM'in temel karakteristikleri
TPM üretim sistemlerinin gelişimlerini izlemek ve verimliliklerini mümkün olan en üst düzeye çıkarmak için dizayn edilir. Bunlar, üretim verimliliği, üretim metodu, ekipman kullanım metodu ve bakım geliştirme ile sağlanır.
Rutin bakım (yağlama, temizlik, sıkma, denetim vs.) operatörde, teşhis ve tamir bakım uzmanı ekibinin kontrolünde olmalıdır.
TPM, aktiviteleri küçük çalışma grupları ile temsil edilir ve yürütülür. İşletmede en üst amirden en alt kademedeki çalışanlara kadar herkes bu çalışmalara katılır.
Maliyet analizleri
İşletmede tüketilen tüm faktör büyüklüklerinin (maliyet) türleri itibariyle saptanması gerekir. Uygulamada üretim faktörleri kullanımına bağlı olarak oluşan maliyetler (=giderler) sekiz sınıfa ayrılmıştır:
1) İlk madde ve malzeme
2) İşçi ücretleri
3) Memur ücretleri (=maaşlar)
4) Dışardan sağlanan fayda ve hizmetler
5) Çeşitli (sigorta, kira gibi)
6) Vergi, resim, harçlar
7) Amortisman ve tükenme payları
8) Finansman
Birim maliyetleme tekniği açısından, “malzeme” ve “işçilikler” direkt (dolaysız) ve endirekt (dolaylı) alt ayırıma tutulur. Bu ayırıma göre, her iki maliyet çeşidinin alt ayırımı şöyle olur:
İlk madde ve malzeme
Direkt malzeme (hammadde)
Endirekt malzeme
Yardımcı malzeme
İşletme malzemesi
Bir ürünün içine ne kadar gittiği bilinen veya hesaplanabilen materyal maliyetlerine direkt malzeme (veya yerine göre hammadde) denir. İşletme malzemesi ise, ürünün içine girmeyip, üretim için gerekli olan malzemeyi kapsar; makinenin değişen parçası, temizlik malzemesi, yağ gibi. Yardımcı malzeme ise, ürünün içine girmekle beraber, değer olarak küçük olduğundan endirekt kabul edilen malzemeyi içerir; hazır giyimde teyel ipliği, mobilyada tutkal gibi.
İşçilikler
Direkt işçilik
Endirekt işçilik
İş düzenleme
Örgütsel çalışma yeri düzenleme
Ergonomik çalışma yeri düzenleme
Akış düzenleme
Bant dengeleme
İş düzenleme, insanın performans yeteneği ve gereksinimlerini de dikkate alarak, iş sistemlerinin amaca uygun organizasyonu yoluyla iş gören, üretim aracı ve üzerinde çalışılan nesne arasında göreve uygun bir etkimenin sağlanması şeklinde açıklanabilir. İş düzenleme, özellikle çalışma tekniklerinin, yöntemlerinin ve koşullarının, çalışma yerlerinin, üretim araçları, yardımcı araç ve gereçlerinin tasarımları veya iyileştirilmeleri ile iş parçalarının akışa uygun tasarımını kapsar.
İş düzenlemenin hedefleri
İki temel hedefi bulunmaktadır. Bunlar:
1. İşletmenin ekonomikliğini ve iş sistemlerinin etkenliğini artırmak. Bir başka ifade ile düşük maliyetle, yüksek miktar performansa ve iyi kaliteye ulaşmak
2. İşi insanlara uyumlandırmak (Aşırı kas zamanlarını azaltmak, çalışma koşullarını iyileştirmek ve iş güvenliğini sağlamak)
İş düzenlemenin konusu iş sistemleridir. Bu nedenle sistem düzenleme kavramı da kullanılabilir. İş sistemleri farklı büyüklükte ve yapıda olabilir. Sadece bir çalışma yeri söz konusu ise çalışma yeri düzenlemeden bahsedilir, birden çok birbiriyle ilişkili çalışma yeri varsa iş akışı organizasyonundan bahsedilir.
İş düzenlemenin uygulama alanları
Mal, bilgi ve hizmetleri oldukça ekonomik ve insancıl koşullar altında üretme hedefi, işletme içindeki, örneğin konstrüksiyon, taşınım, stoklama veya imalât gibi çeşitli bölümlerde ve farklı büyüklükte sistemler seçilerek; tek bir makinenin kumanda elemanlarının tasarımından, tüm bir işletmenin üretim akışının rasyonelleştirilmesine kadar genişletilebilir. Genel olarak iş düzenlemeye ilişkin 3 ana uygulama alanından söz edilebilir.
1. İş ögeleri, çalışma yerleri ve üretim araçları düzenleme
2. Çalışma yerleri arasındaki iş akışını düzenleme
3. Ürün tasarımı
İş düzenleme, bilgi üretimi için de uygulanabilir. Örneğin sipariş belgelerinin düzenlenmesi, bakım-onarım kartlarının hazırlanması için de başvurulabilecek bir tekniktir.
İş düzenlemenin, ergonomi, imalât tekniği, üretim yöntemleri, tasarım, taşınım tekniği, maliyet muhasebesi ve iş güvenliği gibi alanlarda belirli ölçüde bilgi, beceri ve deneyim gerektirdiği kabul görmektedir.
İş düzenlemede 2 yaklaşım biçimi bulunmaktadır:
İnceleyici yaklaşım biçimi : İş düzenlemeci yeni bilgiler edinebilmek için verileri (örneğin zamanları ve bunlara ilişkin faktörleri, miktar ve maliyetlerini) saptar ve değerlendirir, yeni bağıntılar bulmak için düzenlenecek iş akışlarını sistematik olarak gözlemler ve faktörleri analiz eder.
Düzenleyici yaklaşım biçimi : İş düzenleyicinin sorularının amacı ve görevi ilk plânda bağıntıların analizi değil aksine yaratıcılığını da kullanarak düzenlenecek sistemin elemanları arasındaki ilişkileri , verilen görev doğrultusunda saptamaktır.

Örgütsel iş düzenlemenin amacı

Konu ile ilgili amaçlar
-Yeterli kârlılık
-Aşağıdaki faktörlere ilişkin esneklik;
Parça sayısı değişimi
Tip çokluğu
Çeşitler
Çalışanların görevlendirilmesi
Teknik değişim
-Aşağıdaki faktörlere ilişkin üretim artımı;
Üretim araçlarından ileri derecede yararlanma
Üretim kalitesinin yükseltilmesi
İşe gelmeme zamanlarında azalma
Dalgalanmalarda azalma

Kişilerle ilgili amaçlar
-Bireysel performans geliştirme olanaklarının yaratılması
-Aşağıdaki faktörler aracılığıyla hareket ve karar özgürlüğünü artırma
Daha geniş iş içeriği
Başkaları tarafından daha az denetim
Kendisini geliştirme olanağı
-Çalışma sonucu ile özdeşleşme

Ortaya konan bu iki yaklaşım, düzenleme görevinin çözümü sırasında dönüşümlü olarak ortaya çıkar. Düzenleme sırasında ortaya çıkan soruları inceleyerek örneğin çalışma tekniği veya çalışma yöntemi analizi ile açıklığa kavuşturmak gerekir.
İş düzenlemede 6 basamak yöntemi
İş düzenlemede ya da genel olarak rasyonelleştirmede, konulan hedeflere ulaşabilmek için genelde izlenen yol ile izlenen bu yolu gerçekleştirirken kullanılan teknik ve yardımcı araçlar arasında bir ayrım yapılmaktadır. Rasyonelleştirme görevlerinin çözümünde kullanılan 6 basamak yöntemi hem kolay izlenebilir bir iş düzenlemesi, hem de imalât, yönetim veya dağıtımdaki karmaşık akışların rasyonelleştirilmesi için uygun bir yöntemdir Buna karşılık özel teknikler, tipik bazı uygulama alanlarında kullanılır.
Sistem düzenlemede 6 basamak yöntemi aşağıda belirtilmektedir:
1. Basamak:    Hedef saptama
2. Basamak:    Görev sınırlarını belirleme
3. Basamak:    İdeal çözümler arama
4. Basamak:    Veri derleme ve uygulanabilir çözümler geliştirme
5. Basamak:    Optimal çözümü seçme
6. Basamak:    Çözümü uygulamaya koyma ve hedefe ulaşmayı kontrol etme.
Örgütsel iş düzenleme
Örgütsel iş düzenleme ilkeleri;
İş genişletme
İş zenginleştirme
İş değişimi
Grup çalışması
Ergonomik çalışma yeri düzenleme;
1) Antropometrik çalışma yeri düzenleme; çalışma yerinin insana uygun bir duruma getirilmesi, her şeyden önce boyutlandırmada insanın vücut ölçülerinin dikkate alınmasını gerektirir
2) Fizyolojik çalışma yeri düzenleme; fizyolojik açıdan çalışma yeri düzenlemenin hedefi, çalışma yöntemlerinin, çalışma tekniklerinin ve çalışma koşullarının insan vücuduna uydurulması ve insan çalışmasının daha iyi hâle getirilmesidir. Aşağıda belirtilen durumlar dikkate alınarak fizyolojik çalışma yeri düzenlemeye gidilir.
Kassal çalışma
Çevre koşulları
3) Psikolojik çalışma yeri düzenleme; hedef, çalışana kendisini tekdüze bir çalışmada uyaracak, değişiklik olanağı sağlayacak ve çok genel olarak onun motivasyonunu artıracak rahat bir çalışma ortamı sağlamaktır.
OKUMA PARÇASI
“Verimlilik  üzerine...”

Bir sanayi şirketinin genel müdürü ve aynı zamanda bir kültür vakfının yönetim kurulu başkanı. Aynı vakfın senfoni orkestrasının seslendireceği, Schubert’in “ Bitmemiş Senfonisi” ne gidemediğinden yerine verimlilik uzmanını gönderir.
Ertesi hafta verimlilik uzmanından teşekkür yerine bir değerlendirme raporu alır:
Sayın Genel Müdürüm,
1. Dört Obua’ cı konserin önemli bir süresince boş oturmuşlardır. Bunların sayısı azaltılmalı ve diğerlerinin konsere daha çok katkısı sağlanmalıdır.
2. On iki kemancı aynı hareketleri yapmakta, aynı notaları seslendirmektedirler. Burada  da personel tasarrufu yapılabilir.
3. Özellikle on altılık notaların çalışması büyük bir ziyandır. Çünkü izleyiciler sekizlik notalarla on altılık notalar arasındaki farkı anlar görünmemektedirler. Dolayısıyla sekizlik notalar icra ederek, yüksek ücretli keman ustaları yerine stajyerler kullanılarak masraf düşürülebilir.
4. Yaylı sazlarla işlenen pasajların nefesli sazlarla aynen tekrarının açtığı gereksiz düplikasyonlar önlenebilir, böylece iki saatlik konser yirmi dakikaya iner.
Eğer Schubert bütün bunları dikkate almış olsaydı “ Bitmemiş Senfoni” bitmiş olurdu.

                    Prof. Dr. Ergün YENER
KAYNAKÇA
1-Ateş, Alev, MESS EĞİTİM VAKFI

 

Sonraki Konu :


Duyuru

Facebook sayfamiza üye olun


Duyuru
Sitemizde güncelleme çalismalari devam etmektedir.
Görüs ve önerilerinizi bizimle paylasabilirsiniz ! mail adresimiz : endustrimuhendisligi@hotmail.com