» YALIN FABRiKA SiMULASYON OYUNU

Yayinlanma Zamani: 2011-12-12 15:30:00





YALIN FABRiKA SiMULASYON OYUNU
Ülkü KULAÇ
Yalın Enstitü Dernegi
Özet
“Yalın Fabrika Simulasyon Oyunu”, alısılagelmis üretim yöntemleri ile yalın üretim yöntemleri arasındaki farkı yasatarak göstermek amacıyla maket fabrika üzerinde katılımcıların bizzat üretim yaptıgı bir oyun  olarak tasarlanmıstır.
Herhangi bir üretim tesisini simüle eden maketin parçaları makinaları, ürünleri, prosesleri  canlandırmaktadır. Katılımcılar oyundaki rollerden birini seçerek oyuna aktif olarak katılır. Oyun önce klasik kitle üretimi yöntemleri ile oynanır. Ortaya çıkan problemler, problemlerin kaynakları tartısılır ve yalın üretim yöntemleri anlatılır. Daha sonra maket fabrika yalın yaklasıma göre düzenlenir ve oyun yeniden oynanır. Her turun sonunda sonuçlar ölçülerek aradaki farklar yorumlanır. Oyun boyunca yalın ilke, kavram ve yöntemler ögrenilmis olur.
Anahtar Sözcük: Yalın, israf, Deger, Akıs, Çekme
1. YALIN DÜSÜNCE
Yalın düsüncenin temel amacı, degerin ilk ham maddeden baslayarak deger yaratma süreci boyunca hiç
kesintisiz akıtılarak, hızla nihai müsteriye ulastırılmasıdır. Bunu basarabilmek için tüm deger zincirine bir
bütünlük çerçevesinde bakmak, israfları yok etmek ve tüm faaliyetleri müsteri için mükemmel deger olusturmak
amacına yönlendirmek gerekir.
Yalın düsüncede israf, bilinen anlamının ötesinde ürün ya da hizmetin kullanıcısına herhangi bir fayda
sunmayan, müsterinin fazladan bedel ödemeyi kabul etmeyecegi her seydir. Tasarımdan sevkiyata tüm
ürün/hizmet yaratma asamalarındaki her türlü israfın (hatalar, asırı üretim, stoklar, beklemeler, gereksiz isler,
gereksiz hareketler, gereksiz tasımalar) yok edilmesi ile maliyetlerin düsürülmesi, müsteri memnuniyetinin
arttırılması, piyasa kosullarına uyum esnekliginin kazanılması, nakit akısının hızlandırılması dolayısı ile firma
karlılıgının arttırılması hedeflenir.
Yalın düsünce uygulamalarıyla sistemdeki israflar sürekli olarak azaltılıp, kaynaklar daha fazla deger yaratmaya
yönlendirildiginde, sadece firmaların karlılıgı ve rekabet gücü artmaz, müsteriler de kendilerine daha uygun,
daha kaliteli, daha ucuz ürün ve hizmetleri temin edebilirler. Bu zincir tüm sektörlere ve tüm faaliyet alanlarına
yayıldıgında toplumsal zenginligin artmasına katkıda bulunur.
2. YALIN ÜRETiM SiSTEMiNiN GELiSiMi
Yüzyılın ortalarında Japonya’da Toyota fabrikasında üretimde bir devrim yaratılıyordu. Batı’nın ancak
1980’lerde farkına varmaya basladıgı bu sistem gerçekten de felsefesiyle ve teknikleriyle sanayide yepyeni bir
çıgır açmıstı. “Toyota Üretim Sistemi”nin sanayi dünyasına kattıgı en temel ilke her seyi ancak müsterinin
istedigi anda ve miktarda üretmek ve sadece müsteri tarafından deger olarak algılanan isleri yapmaya
odaklanmaktı. Bu sayede kaynaklarını çok daha etkin kullanabilen bir sistem yaratılmıstı.
1950’lerden itibaren motorlu araç üretiminde Japon üreticilerin payı artarken Amerikalı üreticilerin payı
azalmaktaydı. 1980-1985 yılları arasında otomotiv sektörü sponsorlugunda Massachusetts Institute of
Technology (MIT) tarafından yürütülen dünya ölçegindeki kıyaslama çalısması, bunun bir tesadüf olmadıgını,
Japon üreticilerin, özellikle Toyota’nın tüm performans göstergelerinde Amerikalı ve Avrupalı rakiplerinden
önde oldugunu gösteriyordu. Arastırmanın sonuçları “Dünyayı Degistiren Makina” adlı kitapta yayınlandı ve
israftan arındırılmıs bu üretim sistemi için “yalın” terimi ilk kez kullanıldı. Toyota bugün dünya toplam otomobil
üretimi ve satısında ikinci sırada yer almakta, 2010 için %15 pazar payı ile ilk sıraya geçmeyi planlamaktadır.

Toyota fabrikalarında gelistirilen üretim sisteminin altında yatan düsünme biçimi, Lean Enterprise Institute’un
kurucusu James Womack ve arkadasları tarafından incelenerek “Yalın Düsünce” adlı kitapta ögrenilebilir ve
tekrarlanabilir bir sistem yaklasımı olarak sunuldu.
Büyüklü, küçüklü birçok firma yeni sistemi ögrenip uygulamaya basladılar. Sistem yaygınlastıkça daha da
yetkinlesti ve Batı’lı firmalar da sistemin daha da ilerlemesi için yaratıcı katkılarda bulunmaya basladılar. Bugün
gelinen noktada “Yalın”, hizmet sunumundan ürün gelistirmeye, kamu hizmetlerinden ticari faaliyetlere pek çok
alanda uygulanabilecek bir yaklasım olarak her geçen gün yeni örneklerle ortaya çıkmaktadır.
3. NEDEN YALIN ÜRETiM
Günümüzün küresel rekabet ortamında isletmeler giderek daha talepkar olan alıcılara hizmet vermektedir.
Müsterileri ister bireysel tüketici isterse bir baska üretici/satıcı firma olsun, isletmeler varlıklarını sürdürebilmek
için müsterilerinin iyi kalite, düsük fiyat ve kısa teslim süresi beklentilerini hızla karsılayabilmek, daha fazla
çesit üründen daha küçük miktarlarda verilen ve anlık olarak degistirilen siparislere uyum saglamak zorundadır.
1990’lı yılların büyüyen pazarlarında geçerli olan “ne üretirsem satarım, maliyetim yükselirse fiyatı arttırırım,
gecikirsem müsteri bekler” anlayısına artık yer yoktur. Çünkü sizin her eksiginizde yerel veya uluslararası bir
rakip derhal yerinizi alır. Tüm dünyada oldugu gibi Türkiye’de de tesvikler ve koruma duvarları vasıtası ile kar
elde etme dönemi de artık kapanmıstır. Büyük ya da küçük her firma çok sayıda rakibin oldugu bir ortamda ve
giderek bilinçlenen tüketicilere hizmet etmek zorundadır.
Gelinen noktada belirli birkaç tip ürün ile pazardaki degisik ihtiyaçları karsılayabilmek de mümkün degildir.
Satıs alanının genisletilmesi adına giderek kisiye özel ürünlerin yaratılması ve bunun hızla ve düsük maliyetle
yapılabilmesi gereklidir. Ürün ömrü kısalmaktadır ve tamamlandıgında hala talep edilen bir ürüne yatırım
yapmıs olmak için ürün gelistirme süresinin kısaltılması zorunludur.
Ürün kalitesi artık milyonda hata düzeyi ile ölçülmekte ve çogunlukla uluslar arası regülasyonlarla
belirlenmektedir. Bu sıkı kalite kriterleri kontrol ve tamir yöntemiyle karsılanamaz. Tasarımdan baslayarak tüm
sistemi ‘ilk defada dogru (tasarlayacak) üretecek hale getirebilmek gerekir.
Keskin rekabet nedeniyle fiyatlar sürekli düsmektedir ve fiyat indirimleri ile rekabette öne geçmeye çalısmak
maliyetler azaltılmadıgı sürece sürdürülemez. Ticari kurulusun gerekli karı elde edebilmesi yalnız maliyetlerinin
kontrol altına alınmasıyla mümkün olabilmektedir.
Küresel etkilesim sonucu artan belirsizlik uzun vadeyi dogrulukla tahmin edebilmeyi daha da zor hale
getirmistir. Yapmakta oldugumuz isleri en kısa sürede paraya dönüstürmek zorunludur. Bu da ancak “toplam
akıs süresi” dedigimiz, bir fikrin somut ürün tasarımına, bir malzemenin bitmis ürüne dönüserek müsterinin eline
ulasması ve ödemenin alınması için geçen sürenin kısaltılması, radikal ölçüde kısaltılması ile mümkündür.
s dünyasının bu degisimi dogru algılayarak, yasanmakta olan problemler karsısında makro ekonomik ortamdan,
mevzuatlardan veya çalısan ve yöneticilerden sikayet etmekten vazgeçip is süreçlerine dönüp bakması, is
süreçlerini disiplinle yönetmesi gerekir.
Yalın üretim is yapma seklimizdeki problemleri ortaya çıkararak ve daha etkin çalısma yollarını göstererek hem
kuruluslar hem de ülke için rekabet avantajı saglar.
4. MEVCUT ÜRETiM SEKLiNiN SORUNLARI
Büyüyen veya gümrük duvarlarıyla korundugu için tatminkar kar marjları ile satıs yapılabilen pazarlarda
sirketler sadece daha fazla üretebilmeye odaklanmıslardır. Bu dönemde ortaya çıkan ‘kitle üretimi’ mantıgı hala
sürdürülmeye çalısılmaktadır ve bugün yasanan problemlerin temel nedeni en basarılı uygulama örnegi bile olsa
“kitle üretimi”nin kendisidir.
Kitle üretimi her bir is parçasının olabildigince büyük miktarlarda yapılmasına dayanır. Büyük parti üretimi
stokları arttırmakta, bu stoklar maliyet kaynagı olmanın yanı sıra problemlerin giderilmesi açısından bir rehavet
kaynagı olarak kalitenin yükseltilmesi önünde engel teskil etmektedir.
Detaylı is bölümünün sonucu olarak insanlar tek bir ürünün tek bir islemini yapacak sekilde organize
edilmislerdir. Ekipmanlar büyük hacimli üretim yapmak üzere tasarlanmıslardır ve model degistirme süreleri çok
uzundur. Bu nedenlerle ürün çesitliligi, teslim süresi, üretimin planlanması ve müsteri taleplerindeki degismelere
uyum yönünden esneklik saglanamamaktadır.
Kitle üretimi aynı tip islerin aynı yerde yapıldıgı “proses adalarını”, bununla uyumlu olarak da fonksiyonel
organizasyonları yaratmıstır. Bunun neticesinde bütünü görebilen kimse kalmaz. iyi niyetli yöneticilerin maliyet
ucuzlatma çabaları en iyi ihtimalle kendi birimlerinde lokal iyilestirmeler olarak kalır ve genellikle sirket is
sonuçlarına yansımaz. Çünkü müsterinin “deger algılaması” yerine sirketin iç kaynaklarına odaklıdır.
Yalın yaklasım her seyden önce herkesin ‘sistemin bütününü’ görmesini saglayacak ortak bir dil olusturur ve
sistemin bütününe etkisine göre iyilestirmeler yapar. Bu nokta firma sınırlarını asan tüm tedarik zinciri göz
önüne alındıgında daha da çok önem kazanır.

Kitle üretimi mantıgı pazarı sınırlar. Bunun en tipik örnegi minimum siparis miktarıdır. Minimum siparis miktarı
büyük hacimli kitle üretimine göre çalısan bir firmanın maliyetini optimize eden miktardır. Ama bu aynı
zamanda daha küçük miktarlardaki talebi dıslar ve pazarınızı sınırlar.
Firmaların çogu müsterilerinin sürekli siparislerini degistirmesinden sikayetçidir. Oysa bu durum günümüzün bir
gerçegidir. Müsteriden sikayetçi olmak yerine bu esnekligi nasıl kazanırız diye bakmak gerekir. Yalın yaklasım
bu esnekligin anahtarıdır ve satıs kabiliyetini arttırır.
Bugünün müsterilerinin kalite, hız ve düsük fiyat beklentilerinin kitle üretimi mantıgı ile karsılanması mümkün
degildir. Hedef;
 sadece müsterinin istedigi ürünleri (fonksiyon, kalite ve fiyat açısından),
 müsterinin istedigi zamanda (pazara sunuldugu zaman, teslim süresi, sevkiyat sıklıgı),
 daha az kaynak harcayarak (emek, ekipman, zaman, alan vb) üretebilmek ve
 müsteri için bir deger teskil eden faaliyetlere odaklanabilmektir.
5. YALIN DÜSÜNCENN LKELER
5.1. Deger
Yalın düsüncenin baslangıç noktası “deger”dir. Degeri üretici yaratır ama deger ancak nihai müsteri tarafından
tanımlanabilir. Degeri yaratan üreticiler çogu zaman degeri dogru tanımlayamazlar. Örnegin Amerikan firmaları
kısa dönemli rekabet taktikleri ve zincirin basındaki tedarikçilerden kar transferi yöntemleri ile deger
yarattıklarını düsünürler. Genellikle mühendisler tarafından yönetilen ve teknik donanımı çok güçlü olan Alman
firmaları, degeri ürünün teknik karmasıklıgı ve teknoloji ile baglantılı olarak tanımlama egilimindedir.
Japonya’da ise deger tanımının bir diger çarpıtılması olan degerin nerede yaratıldıgı konusu önem
kazanmaktadır.
Oysa asıl yapılması gereken, degeri müsteri perspektifinden bakarak yeniden düsünmektir. Deger tanımının
anlamlı olabilmesi için müsterinin ihtiyaçlarını, belli bir zamanda ve belli bir fiyattan karsılayan belli bir ürün ya
da hizmet cinsinden ifade edilmesi gerekir.
5.2. Deger Akısı
Yalın düsüncenin ikinci adımı deger akısının tanımlanmasıdır. Deger akısı ham maddenin nihai ürüne dönüsme
sürecindeki bir üreticiden diger üreticiye ve son kullanıcıya kadar olan tüm asamaları içerir ve inanılmaz
boyutlarda israf barındırır.
Üretimde üç tip aktivite vardır:

  •  müsterinin istedigi yönde dönüsümü saglayan “deger yaratan” aktiviteler (boyama, montaj, dokuma gibi)
  •  müsteri açısından anlamı olmayan ancak isin yapılabilmesi için gerekli olan “deger yaratmayan fakatzorunlu” isler (kalıp baglama, ayar, nakliye gibi)
  • bekleme, sayma, sıralama, hata, tamir gibi “deger yaratmayan ve kaçınılabilir” isler

Deger akısları incelendiginde deger yaratmayan aktivitelerin yani israfın, zamanın ve kaynakların çogunu
tükettigi görülür. Bu israfların yok edilmesi zaman ve maliyet boyutunda radikal iyilesmeleri getirecektir.
5.3. Sürekli Akıs
Deger tanımlanıp deger akısındaki israflar ayıklandıktan sonra geride kalan deger yaratan asamaların art arda
sürekli akıs halinde gerçeklestirilmesini saglamak, yalın düsüncenin bir diger ilkesi ve önemli boyutta tasarruf
potansiyeli tasıyan asamasıdır.
Akıs ilkesinin potansiyelini ilk algılayanlar Henry Ford ve ortakları olmustur. 1913 yılında T model arabanın
üretimi için gerekli çaba, son montaj hattında sürekli akıs uygulanarak %90 oranında azaltılmıstır. Ancak bu
yaklasım özel kosullarla sınırlı kalmıstır. Çünkü on dokuz yıl boyunca hep aynı modelden çok yüksek
miktarlarda üretim yapmak ancak o günün pazar kosullarında mümkün olmustur.
Günümüzde ise bir üründen milyonlarca yerine sadece onlarca veya yüzlerce talep edilen ufak parti üretim
ortamında, tüm ürün çesitleri için sürekli akısı gerçeklestirmek ve bunu müsteri talebindeki dalgalanmalara
uydurmak gerekmektedir. Bunu basaran isletmelerde üretkenlik ve kalite düzeyinde ciddi sıçramalar
saglanabilmistir.
Klasik kitle üretiminde tasarım, üretim, ya da satıs faaliyetleri için yapılması gereken islemler tiplerine göre
gruplandırılarak her is tipi için departmanlar olusturulur. Ürün bu departmanlar arasında ve islem gören diger
ürünler arasında sırasını bekleyerek dolasmaya baslar. Sonuç gecikmeler, geriye dönüsler, gözden kaçan
problemler ve pek çok israftır.
Ürün, deger yaratan bir adımdan digerine, bir-üret-bir ilet ilkesiyle hiç kesinti olmaksızın aktarılabildiginde, akıs
süresi ve üretkenlikte ciddi tasarruf saglanabilir.
Ancak akısın saglanması yeterli degildir. istenmeyen ürünleri hızla akıtmak sonuçta sadece israf olacaktır.
Müsteriye istemedigi ürünlerin itilmesi yerine müsteri istediginde ürünü çekmesini saglamak pek çok israf
kaynagını ortadan kaldıracaktır. Sürekli akıs uygulandıgında ürün gelistirme, siparis alma, fiziksel üretim isleri çok kısa sürede tamamlanabilir hale gelecektir. Bu müsterinin gerçekten istedigi seyleri, tam istedigi zamanda
tasarlayabilme, planlayabilme ve üretebilme imkanını verdiginden satıs tahmini yapmak, karmasık planlama
yazılımları kullanmak, stokta kalan ürünleri itmek için kampanyalar düzenlemek zorunluluklarını ortadan
kaldırarak sadece istenen seylerin daha iyi üretilmesine odaklanabilmeyi de saglayacaktır.
5.4. Çekme
Yalın düsüncenin çekme ilkesi degerin müsteri tarafından kaynagından çekilmesini öngörür. Çekme, sonraki
asamalarda yer alan müsteri istemeden önceki asamalarda hiçbir sekilde ürün ya da hizmet üretilmemesi
anlamına gelir. Çekme ilkesi, nihai müsterinin belli bir ürün için yaptıgı taleple baslar, ürün müsteriye ulasana
kadar geçen tüm asamaları geriye dogru izleyip her asamanın bir öncekinden talep etmesiyle üretimi baslatmak
seklinde uygulanır.
Çekme uygulandıgında stoklara gerek kalmaz, istenmeyen üretimin yol açtıgı hurda ve fireler engellenir, her
tezgah için çizelgeleme yapmak gerekmez, prosesin bas tarafına dogru talep dalgalanmaları olusumu engellenir,
tüm ürünlerin her türlü kombinasyonda üretilmesi mümkün olur ve talepteki degisimlere anında uyum saglanır.
Müsteriler beklentilerinin zamanında karsılanacagından emin oldukları ve stokta kalmıs ürünleri elden çıkarmak
için kampanyalar gerekmedigi için talep de istikrar kazanır. Çekme sisteminin önemi firmalar arası deger akısına
uygulandıgında daha da artar.
Organizasyonlar degeri dogru tanımlamaya baslayıp, deger akısının bütününde her adımı sorgulayarak, ürünün
deger yaratan asamalar boyunca sürekli akmasını ve müsterilerin degeri isletmeden çekmelerini sagladıklarında
süre, maliyet ve hataları azaltmanın bir alt limiti olmadıgını görmeye baslarlar. yilestirme faaliyeti ne kadar
tekrarlanırsa tekrarlansın çalısanlar her defasında israfı daha da azaltacak yeni yollar bulabilmektedirler. Bu,
Yalın Düsüncenin son ilkesi mükemmelligin bir hayal olmadıgını ifade eder.
5.5. Mükemmellik
Yalın üretimde üründeki hatalar, teçhizat arızaları, beklemeler olagan karsılanmaz ve sürekli olarak temel nedeni
arastırılarak çözümlenir. Mükemmellige giden yolda PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol et-Önlem al) çevrimi etkin
olarak kullanılmaktadır. Bu yaklasım toplam kalite sistemlerinde de mevcuttur. Ancak yalın üretimin farkı
problemin tekrarını önlemeyi hızla mümkün kılmasıdır. Çünkü sistem sürekli akıs halindedir, hatalı parça
stokları yıgılmadan problem olustugu anda fark edilebilir, nedenleri kolaylıkla izlenebilir ve en önemlisi stok
seviyesi azaltıldıgından problem kısa sürede giderilemezse tüm sistem duracagı için organizasyonun bütün
birimlerinde acil müdahale sorumlulugunu zorunlu kılar.
6. YALIN ÜRETiM SiSTEMiNiN KAZANIMLARI
Yalın yaklasım uygulandıgında isgücü verimliligi, isin tamamlanma zamanı, stoklar, müsteriye ulasan hatalı
ürünler ile hurda oranları, ürünü pazara sunma süresi gibi parametrelerin hepsinde birden radikal iyilesmeler
görülecek, çok küçük ilave maliyetlerle ürün çesitliligi arttırılabilecek ve bunlar yeni teknoloji yatırımlarına
gerek kalmadan, hatta mevcut bazı ekipmanlar satılarak negatif sermaye yatırımı ile ve birkaç yıllık bir süre
içinde basarılabilecektir.
Yalın üretimi uygulayan sirketlerin deneyimi üretim akıs süresinde %90 azalma, üretkenlikte %100 artıs,
stoklarda %80 azalma, ürün gelistirme süresinde dört misli hızlanma ve kapasitede %30 artıs saglanabildigini
göstermektedir.
Yalın Üretim ilgili tüm tarafların kazandıgı bir çalısma tarzını mümkün kılmaktadır. Tek tek firmaların karlılıgı
katlanarak artmakta, isçiler sadece yüksek ücret degil ama onun yanısıra kararlara katılım, çok yönlü beceriler
gibi birçok kazanç saglamakta, müsteriler tam istedikleri özelliklere sahip, uygun fiyatlı, kaliteli ürünlere en kısa
sürede sahip olabilmekte, tedarikçiler sürekli fiyat baskısı altında sıkıstırılmak yerine kendini gelistirmesine
yardım edilen sürekli bir is ortagı durumuna gelmekte, ülkelerin mali kaynakları sürekli israfa karsı savas açmıs
bu sistem sayesinde çok daha etkin kullanılabilmektedir.
7. KAYNAKÇA

  •  WOMACK, J. P., JONES, D. T., 1996, “Lean Thinking, Banish Waste, and Create Wealth in Your Corporation”

Sonraki Konu :


Duyuru

Facebook sayfamiza üye olun


Duyuru
Sitemizde güncelleme çalismalari devam etmektedir.
Görüs ve önerilerinizi bizimle paylasabilirsiniz ! mail adresimiz : endustrimuhendisligi@hotmail.com