» Yedekleme Planlamasi Nedir ?

Yayinlanma Zamani: 2007-11-14 09:30:00





 

GİRİŞ

               Yedekleme planları, ilk olarak yerleştirme (replacement) planları olarak başladıktan sonra son 30 yıl içinde gelişmeye devam etti. Süreç, organizasyonel bakış açısından liderlik gelişimine doğru daha geniş faaliyet alanını içererek  büyüdü. Çoğu organizasyon hala hiyerarşik yapıya göre yedekleme planı hazırlarken organizasyonel kapsama başka kavramlar yerleştirildi. ( işletmenin planları ile bağlantıları kesinleştirmek, çalışma sistemlerindeki değişimleri kolaylaştırmak, global büyüme, yeni teknolojiye giriş, organizasyon yapılarında kademe azaltma).

               Yedekleme planlaması, gelecekteki yönetim kadrolama ihtiyaçlarının  belirlendiği ve bu ihtiyaçları karşılayabilecek yöneticilerin geliştirilmeleri için planların yapıldığı süreçtir. Yönetici yetiştirme ve geliştirme veya terfi planları şeklinde de adlandırılan yedekleme planları kariyer haritası üzerinde bir üst pozisyonu yedekleyecek alt pozisyonda bulunan personelin üst pozisyona geçiş sıralamasını yapma işlemidir. Bu planlamada kaynak olarak kişiye ait bilgilerden faydalanılır.

               Yedekleme planlaması, yüksek potansiyelli personeli saptama ve izleme ile ilgilidir. Yüksek potansiyelli personel, şirketin, stratejik iş birimi yöneticisi, fonksiyonel yönetici (pazarlama direktörü gibi) ve üst kademe yönetici gibi daha yüksek seviyede yönetici pozisyonlarında başarılı olacağına inandığı kişilerdir. Yüksek potansiyelli çalışanlar, eğitim, ileri danışmanlık, coachluk ve farklı görevler yoluyla rotasyonu içeren hızlandırılmış geliştirme programlarına katılırlar. Görevlendirmeler, yöneticilerin yerini alacak başarılı personelin yetiştirilmesine dayanır. Hızlandırılmış gelişim programlarının amaçları şunlardır:

>Yönetim pozisyonuna; orta ve üst kademe yönetici için geleceğin yöneticilerini yetiştirmek.

>Kabiliyetli personeli cezbetmek ve işe almak işçin şirketin rekabet avantajını sürdürmek.

>Idari yeteneği olan kişileri şirkette tutmaya yardımcı olmak.

      >Yedekleme planı yapabilmek için organizasyonun kariyer haritasının belirlenmiş olması, her pozisyonun iş profilinin çıkmış olması ve sıralamada kullanılacak olan kriterlerin belirlenmiş olması gerekmektedir. Bu kriterler yaş, performans, deneyim veya eğitim olarak seçilebilir. İşletmeler kendi ihtiyaçlarına ve amaçlarına göre bu kriterleri çeşitlendirebilir             

    >Geçmişte organizasyonlar kişinin kariyer basamaklarını kontrol ve dikte ederlerdi. Ancak rekabet ortamı, organizasyonda lideri saptama ve seçme yöntemlerini değişime itmiştir. Hızlı ve tahmin edilmesi güç olan değişim ortamlarında yönetim ve liderliğin devamını sağlamak için esnek ve bu ortama cevap verebilecek yedekleme sistemleri geliştirilmiştir

               Bazı organizasyonlar ise geçmişte yönetim geliştirme ve yedeklemede sezgilerine güvenerek tesadüfi yaklaşımı benimsiyorlardı. Onlar pazar büyütme, ürün çeşitliliğini çoğaltma ve sermaye bulma konularında potansiyel yönetim ihtiyaçlarını hesaba katmadan organizasyonel başarı ve büyüme için planlar yapıyorlardı. Ve yönetim ihtiyaçlarını planlamada başarısızlığa karşı yönetim ne organizasyonun yararları için yönetim planlama sorumluluğunu hissediyorlardı, ne de kendi işçilerinin çıkarları açısından kariyer geliştirme planlarını yapıyorlardı. Şuanda bu tür organizasyonlar daha progressif ve sistematik yöntemleri kullanan rakipleri karşısındaki kayıplarını itiraf ediyorlar.

               Hem örgütiçi hem örgütün faaliyet gösterdiği ortamlardaki hızlı değişim, bütünsel ve sistematik ama aynı zamanda esnek ve etkili bir şekilde gerçekleştirilebilen yönetim yedekleme programlarına gereksinim yaratmıştır. Teknolojik değişimler, yeni ürünlerin yaratmaları, pazarlar ve yöntemler özellikle büyüyen organizasyonlarda yönetim grubuna olan talebi de değiştirmektedir. Bilgi teknolojisindeki ilerlemeler yeni yönetim araçlarını ortaya çıkararak yönetim anlayışını ve gereksinimlerini değiştirmiştir. Toplumsal, ekonomik ve politik ortamlardaki değişimler yöneticileri çeşitli ortamlardaki değişimlerle başa çıkabilmek için hem kişisel hem profesyonel becerilerle donanmalarına itecektir. Son olarak da, bugünün genç yöneticilerinin hem profesyonel hem kişisel beklentileri değişmiştir. Onlar artık organizasyonda başlangıç pozisyonuna yerleştirilerek, eğer işi iyi becerirlerse yükseltilecekler gibi anlayıştan hoşnut değiller. Onlar potansiyellerini tam olarak kullanabilmeleri ve profesyonel yönetim ortamında ilerleyebilmeleri  ve olgunlaşabilmeleri için rehberlik, eğitim, öğretim ve kariyer planlaması faaliyetlerini beklemektedirler. Eğer onların bu beklentilerinin şansa kaldığını hissederlerse, başka yerlerde bunlara ulaşabilmeyi düşüneceklerdir.

               Her bir örgüt, kuralları dikkatlice belirleyen iyi tasarlanmış ve anlaşılmış bir yönetim yedeklemesi sistemini kurmalıdır. Yönetimin tüm safhaları ( düzeyleri ) bu sistemdeki her bir süreci bilmeli ve onların sistemin bütününe nasıl bir biçimde uyduğunu iyi anlamalıdırlar              

YEDEKLEME PLANLAMASI İLE EMEKLİLİK POLİTİKALARI

               Yaşça büyük olan insanların emekliliği kadrolama kararlarını gündeme getirmekte ve yöneticilik düzeyinde geliştirme ve yedekleme planlarını şekillendirmektedir. Şirketler planlı yönetici yedeklemesini nasıl başarıyorlar ve bu planlar emeklilik tarrafından nasıl etkileniyor? Bir yöneticinin kendi şirketindeki gözlemlemesine göre, emekliliğe ayrılan yöneticinin yerine uygun kişinin getirilmesi çok iyi bir planlamadan değil, çok iyi bir şanstan kaynaklanıyor.

               Bazılarına göre, emeklilik yaşının belirlendiği ve zorunlu emeklilik politikasının izlendiği şirketlerde, gelecekte ihtiyaç duyulacak işgücünün, emeklilik yaşının esnek olduğu şirketlere göre daha kesin bir şekilde tahmin edilebilmekte ve planlanabilmektedir. Normal emeklilik yaşının belli olması gelecekteki emekliliklere dikkati çekmektedir ve bu da yedekleme hazırlıklarını başlatmaktadır. Ancak yedekleme planlaması ve potansiyel yedeklerin belirlenmesi işlemleri esnek emeklilik yaşı politikasını güden şirketlerde de mevcuttur.

            Çoğu şirketler yönetim geliştirme için programlar oluşturarak yedekleme planlamasının yapılması gerektiğini vurguluyorlar. Bu tür programlar mevcut yönetim organizasyonunun zayıf yanlarını da aşmak için tasarlanmaktadır. Bu programlar üst yönetime emeklilik, ölüm veya başka da olaylar sonucunda oluşan pozisyon açığı için yedeklerin hazırlık durumlarını değerlendirmek için de önemlidir. Emeklilik politikası ile eğitim ve geliştirme programlarının arasındaki bu ilişkiler yönetici yedeklemesi açısından çok önemlidir.

YEDEKLEME PLANLAMASININ YARARLARI

Kilit pozisyonlar için hazır liderlerin devamlılığını sağlar;

Yöneticilerin işletmenin liderlik özelliklerini ve yeteneklerini gözden geçirmelerinde etkili olur;

Anahtar yöneticilerin gelişmelerine rehberlik eder;

İşletme birimlerinin yapısı,süreçleri ve sistemleri yeniden incelenir;

Seçim ve ödüllendirme gibi diğer insan kaynakları fonksiyonları ile etkileşim içindedir;

Liderlik takımları oluşturmada esneklik ve dinamiklik sağlar.

YEDEKLEME PLANLAMASININ AŞAMALARI

1. Yedeklerin saptanması

               Yönetim organizasyonlarındaki pozisyonlara yedek olabilecek yetenekteki kişilerin saptanmasında şirketler çeşitli yöntemler kullanmaktadırlar. Şirketin büyüklüğüne göre bu yöntemlerin birden fazlası aynı anda da kullanılmaktadır.

a)    Tepe Yöneticinin Kararları

Bazı şirketlerde gelecekteki terfiler için kimin geliştirileceğini kararı tepe yönetici ya da kurul başkanı tarafından verilmektedir. Bu olgu daha çok küçük şirketlerde görülmektedir ki, burada tepe yönetici ya şirketin önemli bir ortağı ya da kişilerin yeteneklerini çok iyi bilmektedir, bazen o kişileri ilk işe alan da odur. Bu uygulama nispeten büyük şirketlerde de vakidir.

               Tepe yönetici şirketin sorunlarını derinden anlıyorsa ve kadrosu hakkında geniş bilgiye sahipse, yedekleri saptama ve yerleştirmede en uygun pozisyondadır. Ama yedeklerin tek kişi tarafından seçilmesi bazı tehlikelere yol açmakta ve bazı şirketler bu uygulamanın zorluklarını dile getirmektedir. Bunlar genelde tepe yöneticinin spesifik pozisyonlar için gereken özellikler ve becerilerden çok, kişisel özelliklere dikkat etkileri durumlarda ortaya çıkmaktadır.

b)   Sorumluluğun Aktarılması

               Yöneticilik pozisyonları için yedeklerin geliştirilmesinde şirketler her yöneticiye kendi yedeklerini geliştirmelerinde tam sorumluluk vermektedirler. Tepe yönetici kendi yedeğinin eğitilmesi ve geliştirilmesinden, yönetici yardımcısı da kendi yedeğinin geliştirilmesinden sorumludur ve böylece tüm yönetim organizasyonunda bu sorumluluk yöneticiye verilmektedir. Bu yaklaşımın temel mantığı: yönetici yedeklemelerinin planlanması her yöneticinin sorumluluğudur. Bu sorumluluk o kadar önemlidir ki, bazı şirketler yöneticinin performans değerlendirmesinde yedeğinin eğitilmesi ve geliştirilmesinde neler yaptığını da dikkate almaktadırlar.

c)    Merkezileştirilmiş Danışmanlık Sistemi

               Bazı şirketlerin büyüklüğü ve çeşitli bölgelere yayılarak merkeziyetçilikten uzaklaşması, yönetici kadrosunun yetenek, beceri, ve tecrübelerini içeren merkezileştirilmiş bir liste hazırlama ve geliştirme ihtiyacını doğurmuştur. Bu listeler yönetici yedeklemesindeki mevcut durumu değerlendirmek için bir temel oluşturmaktadır. Listeler şirketin yönetim merkezleri tarafından desteklenmektedir.

               Bu programın amacı eğitim, tecrübe, kayıtlı performans değerlemeleri ve çeşitli psikolojik testlerin sonuçlarına dayanarak potansiyel yöneticileri saptamaktır. Bu tür programları uygulayan şirketlerde genelde bilgi işlem yazılımları vardır ve bu gelecek yılların projeleri ile birlikte uygun yetenekteki yedeklerin emekli olacak yönetici ile zamanla ilişki kurmalarına olanak vermektedir. Uygun yetenekler ile gelecekteki kadrolamanın arasındaki bu korelasyon, şirkte kendi işgücü durumunu önceden gözden geçirmesine ve değerlendirmesine ve böylece muhtemel krizlerden kaçınmalarına imkan tanımaktadır.

               Yöneticinin emeklilik yaşı sınırına geldiği zaman bu sistemin nasıl işlediğini bir şirkette görebiliriz. Tepe yöneticiler bir yöneticinin emekli olacağı sırada şirket dışından bir yedek arıyorlardı, zira o yöneticinin uzmanlık alanı çok spesifikti. Ama bundan üç sene sistemdeki veritabana bu pozisyonla ilgili vasıflı ve eğitimli bir kişinin ismi girilmişti ve o kişi şuanda o şirketin küçük bir biriminde çalışıyordu. Kişi yönetim merkezine getirildi ve daha geniş ve spesifik eğitim ve geliştirme faaliyetlerine ve yakından değerlendirmeye tabi tutuldu. Böylece o emekliliğe ayrılan yöneticinin sorumluluğuna hazırlanmış oldu ve sorumluluğu devraldı.

               Bazı şirketler büyüme ile ortaya çıkan problemleri çözmede bu sistemden yararlandılar. Yurtdışında açılan ofislerdeki pozisyon açıklarını doldurmak için o ülkenin dilini çok iyi  bilen inanlara ihtiyaç vardı ve şirket bu sistemdeki verilerden yararlanarak pozisyonları doldurmayı başardı.

               Listeleme sisteminin varlığı, şirkete yönetim hiyerarşisinde meydana gelen açıkları uygun yedeklerle kapatmaya yaramaktadır.



  Michael Leibman, Ruth A. Bruer, Bill R. Maki, “Succession Management: The Next Generation of Succession Planning”, Human Resource Planning, The Human Resource Planning Society, c. 21.3, 1998, s. 18

Raymond A. Noe, İnsan Kaynaklarının Eğitim ve Gelişimi, çev.: Canan Çetin, 1.bs., İstanbul, Beta Basım Yayım dağıtım A.Ş., 1999, s. 315

 Michael Leibman, Ruth A. Bruer, Bill R. Maki, a.g.e., s. 18

 Edmund J. Metz, “Designing Succession Systems for New Competitive Realities”, Human Resource Planning, The Human Resource Planning Society, c. 21.3, 1998, s. 32

 Joseph J. Famularo, Handbook of Personnel Forms, Records and Reports, Halliday Lithograph, 1982, s. 459

 Richard A. Beaumont, James W. Tower, Executive Retirement and Effective Management, New York, Industrial Relations Counselors, Inc., 1961, s. 88 - 89

  Michael Leibman, Ruth A. Bruer, Bill R. Maki, a.g.e., s. 18

Sonraki Konu

  •  


Duyuru

Facebook sayfamiza üye olun


Duyuru
Sitemizde güncelleme çalismalari devam etmektedir.
Görüs ve önerilerinizi bizimle paylasabilirsiniz ! mail adresimiz : endustrimuhendisligi@hotmail.com